La conquista del espacio

Por José Manuel Iglesias Morón, técnico de prevención del Grupo ISASTUR.

A través de prevencionar.com

“Lo que caracteriza a las sociedades tradicionales es la oposición que tácitamente establecen entre su territorio habitado y el espacio desconocido e indeterminado que los circunda: el primero es el mundo, el cosmos; el resto ya no es un cosmos, sino una especie de otro mundo, un espacio extraño, caótico, poblado de larvas, de demonios, de extranjeros.” Mircea Eliade.

Todos hemos vivido en alguna u otra medida la experiencia de delimitación de espacios. Desde la puerta de nuestra casa que nos separa de los extraños, los límites de nuestro coche en cuyo interior nos sentimos cómodos y protegidos, incluso el curioso balizado que solemos realizar cuando vamos a pasar un día en la playa con neveras, sillas, mochilas y sombrillas . Todo eso al fin y al cabo es un acto de delimitación.

Pero realmente ¿qué hacemos cuando delimitamos una zona? Ese acto en tanto que humano siempre es más que un mero acto físico material observable, no se trata solo de clavar una sombrilla con más o menos acierto, realmente al delimitar la zona estamos definiendo los límites de nuestro mundo playero, estamos determinando la zona donde vamos a movernos con mayor comodidad, donde podemos hacer lo que acostumbramos al margen de los extraños que nos circundan, y con tanto éxito que incluso hay quienes son capaces de echar la siesta entre el balizado de mochilas, neveras y sombrillas.

Este hecho cotidiano también es de aplicación en el ámbito laboral, sobre todo cuando en un espacio más o menos amplio confluyen diversas empresas, con sus propias costumbres y modos de hacer. Así antes de empezar cualquier trabajo siempre existe un momento previo, un momento fundador que creo que podemos asociar directamente al momento del balizado. Sin delimitación no hay constitución de mundo, no hay organización propia, no hay separación entre lo propio y lo extraño. Sin esa separación estamos expuestos a la confusión, y ésta siempre es motivo de malestar. Necesitamos delimitar con claridad nuestra zona para poder desplegar allí nuestra identidad; siempre vamos a tener la necesidad de identificar con claridad nuestro sitio, nuestra zona segura donde siempre podemos saber a qué atenernos.

Ahora entramos en faena, porque la mayoría de las veces los sistemas de delimitación que utilizamos, no pasan de ser meras guirnaldas, totalmente frágiles a la acción del viento y totalmente inadecuadas para delimitar con garantizas un espacio de trabajo.
MORON PREVENCIONAR 1

En numerosas ocasiones he podido comprobar como el sistema de balizado comúnmente más utilizado suele ser la simple y triste cinta de balizar. Pero ¿qué tipo de balizado se consigue con esto? Lógicamente depende de lo cuidadoso que seamos, pero la mayoría de las veces todo aquel que baliza con este sistema se encuentra con muchos problemas, a veces no sabe donde poder sujetar la cinta, otras con el viento la cinta se vuela, a veces la cinta se rompe etc.

Existen en el mercado una gran variedad de alternativas mucho más efectivas que la mera cinta de balizar. Hoy voy a detenerme en una forma que en la cultura oriental parece estar bastante extendida pero que solemos ver poco por occidente, que es el balizamiento con el sistema de conos y barras.

Lo primero que me llamó la atención es la gran variedad de conos que existen en el mercado, incluso encontramos conos telescópicos, plegables, con iluminación leds y de todos los colores imaginables y personalizables. Por otro lado los conos tienen una versatilidad increíble: siempre fácilmente apilables, podemos ubicarlos sin problema prácticamente en cualquier lugar.

MORON PREVENCIONAR 2

Incluso podemos utilizarlos como base para señales de todo tipo o bien para indicar en ellos mensajes preventivos:

MORON PREVENCIONAR 3

En segundo lugar el sistema de tubos extensibles acoplables a conos me parece una muy buena opción si se quiera delimitar espacios temporales, incluso si tenemos problemas de espacio para transportar las barras existen el mercado barras totalmente telescópicas. Las barras suelen tener una longitud máxima de 2, más que suficiente para poder delimitar con calidad de la zona de trabajo, eso sí nos harán falta tantas barras o conos como amplia sea la zona de trabajo.

MORON PREVENCIONAR 4

La variedad que comporta el sistema es increíble, barras fluorescentes, con iluminación led y con colores de todo tipo:

MORON PREVENCIONAR 5

MORON PREVENCIONAR 6

Al disponer de una barra fija incluso podemos utilizarla para colocar sobre la misma cartelería informativa diversa.

MORON PREVENCIONAR 7

MORON PREVENCIONAR 8

En definitiva me parece un buen sistema de balizado, flexible, económico (el precio de la barra está en torno a los 10-12 euros) y resistente.

En cualquier caso con independencia del sistema de balizado que utilicemos lo importante es el sentido que demos a ese acto fundador inicial. En la medida en que sepamos dotar de sentido ese acto inicial todo lo que suceda después estará bien orientado. Para ello el balizado tiene que ir de la mano de una reunión inicial previa donde a través del diálogo se pueda objetivar el sentido de la acción. (Sobre este último asunto podéis consultar artículo GōngFu – Kiken Yochi (工夫 – 危険予知)

Anuncios

El factor humano y la falacia de “Wishful Thinking”

Jose Manuel Iglesias Morón. Técnico de prevención del Servicio de Prevención Mancomunado del Grupo Isastur

En los últimos años es una constante el referirse al factor hu­mano como elemento esencial en la prevención de los acci­dentes de trabajo. Suele afirmarse que en torno al 80% de los accidentes laborales están relacionados con este elemento. In­cluso algunos elevan el porcentaje a la totalidad de los acci­dentes puesto que los factores técnicos no dejan de ser una consecuencia final de los errores humanos. Si esto es así, en­tonces tenemos que admitir la necesidad de que la prevención de riesgos, tradicionalmente centrada en el campo de la inge­niería, inicié un cambio de actitud y deba abrirse al campo de las disciplinas de lo humano: Psicología, Pedagogía, Sociología, Antropología etc. A partir de este momento empezamos a ca­minar en arenas movedizas, alejados de las certezas físico ma­temáticas acostumbradas.

Lo interesante de este terreno reside en la variedad de en­foques y alternativas que presentan pero el peligro radica en la elevada incertidumbre de sus resultados que puede llegar a comprometer cualquier posible inversión. Es evidente que si colocamos una mampara de protección en una máquina, nos estamos asegurando de que nadie penetre en esa zona y con­vencer de la inversión a cualquier directivo de la empresa es relativamente fácil porque los resultados son evidentes. Pero, ¿cómo convencer a la dirección de la empresa de que tiene que invertir en gamificación? ¿En publicidad? ¿En vídeos? ¿En si­muladores? ¿En premios? ¿En outdoor training? ¿Psicoanalistas la­canianos? ¿Risoterapia? ¿Coaching?

Hoy muchos de los programas que se presentan para la ac­tuación en el campo de lo humano se fundamentan en las teo­rías de la psicología conductual, que en tanto como ciencia ex­perimental, diseña programas a la medida del perfil técnico de la empresa. Los resultados parecen testimoniar su efica­cia. Pero, ¿qué posicionamiento se oculta tras los programas conductuales?

Seguridad basada en comportamientos

El enfoque conductual, cuyo ejemplo más significativo en nuestros días es la llamada seguridad basada en comportamien­tos, “Behaviour Based Safety”, se fundamenta en los siguien­tes principios:

  • Centralidad en los aspectos objetivos del ser humano, lo visible: el objeto de estudio no puede ser la mente, la cons­ciencia o la actitud puesto que son conceptos no verifica­bles científicamente, invisibles (pensamientos, intenciones, sentidos); lo importante para el estudio de los humanos es lo observable, medible y verificable. La conducta (“beha­vior”) cumple con todos estos requisitos.
  • Todo comportamiento se puede reducir a relación de es­tímulos y respuestas. Las consecuencias positivas refuer­zan un determinado comportamiento, mientras que las ne­gativas lo desestimulan.

 Cerebro engranajes

El objetivo del proceso “Behaviour Based Safety” es dismi­nuir los comportamientos inseguros mediante acciones más o menos inmediatas, sobre todo de reforzamiento de los com­portamientos positivos y, en ocasiones, ponderadas mediante la aplicación de sanciones a las conductas negativas.

Se suele criticar al enfoque conductual por su visión re­duccionista de lo humano a lo conductual: el ser humano no es sólo una conducta observable. El enfoque parece ignorar cuestiones tan importantes como: el inconsciente, los sen­timientos, los estados mentales, las actitudes, la libertad, la creatividad, la intuición, la personalidad, la genialidad, la cul­tura, etc.

Un proceso de “Behaviour Based Safety”, para que sea efec­tivo, necesita establecer elevados mecanismos de control des­de los cuales identificar conductas objetos de reforzamien­to y/o conductas objetos de sanción. ¿Se están valorando los efectos psicosociales sobre los trabajadores sometidos a tales regímenes de vigilancia?

Por último, indicar que si bien resulta un método eficaz para modificar conductas concretas, no está demostrado que lo­gren alcanzar un auténtico cambio de la actitud. Todos tene­mos experiencias en la aplicación de este tipo de metodo­logías en múltiples parcelas de nuestra vida, desde los pro­gramas educativos tradicionales a los clásicos enfoques aplica­dos a la seguridad vial: es evidente que en aquellas carreteras donde sabemos que existen controles de tráfico cada pocos metros uno se esmera en no pisar en demasía el acelerador y en ir a la velocidad debida. Es evidente que estos progra­mas logran un aparente cumplimiento de la norma. ¿Pero que sea aparente basta para que sea real? ¿Qué ocurre cuando no existen esos controles? ¿Cumplimos con los límites marcados? ¿Aceptamos el límite?

NO SOMOS MAQUINAS

Satisfacción inmediata de los deseos

En el plano de la reflexión filosófica existe una polémica similar entre Sócrates y Glaucón a propósito del anillo de Giges, Libro II de La República (359a-360d). El anillo tenía el poder de ha­cer invisible a su poseedor. Según cuenta la historia, en el mo­mento en que el pastor es conocedor del poder del anillo, se lanza a la satisfacción inmediata de sus deseos aún a costa de cometer toda una serie de injusticias.

De la historia del anillo, Glaucón deduce una conclusión ge­neral: los que siguen la justicia lo hacen no por deseo propio o por amor a la misma, sino simplemente porque desean evitar las con­secuencias que recaerían sobre ellos al cometer injusticias. Pero ¿qué pasaría si pudiéramos ser libres de esas consecuencias? ¿Cómo actuaríamos? Si fué­ramos “invisibles” a la ley, como Giges con el anillo, ¿qué harían los trabajadores si su­pieran que nadie los va a inspeccionar? ¿Es posible que cuando se actué conforme a las normas de seguridad se haga más por temor a las consecuencias que por otros motivos? ¿Realmente las empresas del siglo XXI or­ganizan su actividad productiva bajo la base del miedo o la coacción, o deberían ser más bien valores como el compromiso, la partici­pación, el liderazgo y la justicia los que mue­van a esas nuevas organizaciones?

Para Sócrates, el que actúa con justicia pu­diendo actuar injustamente, como si poseyese un anillo, es una persona justa. Por ende, te­nemos que pensar que el trabajador que ac­túa de modo seguro aun pudiendo actuar de modo inseguro es un trabajador seguro. ¿Es posible este logro?

Sócrates pensaba que sí, pero para ello deberíamos imple­mentar un sistema de mejora continua de nuestro pensar que nos permita ver las cosas más claras.

Si un ser adulto, racional, libre e informado es capaz de ele­gir entre varias opciones la opción menos segura es posible que sea por algún tipo tara de nuestro pensar que nos impide ver las cosas con la suficiente claridad. Si como afirmaba Só­crates, nadie hace el mal a sabiendas, la adopción de una con­ducta de riesgo puede tener que ver no sólo con un problema de reforzamiento de conductas sino también con un proble­ma de confusión de los pensamientos. De hecho, tras un acci­dente suele ser habitual oír profundas lamentaciones del tipo “si lo llego a saber…”.

¿No estaremos propiciando de algún modo esa confusión de pensamientos?

Falacia

Una falacia es una de esas debilidades que nos afecta. Se tra­ta de una mentira o engaño con el que se pretende dañar a una persona sin que ésta se dé cuenta. Una persona utiliza una falacia para obtener algo que sabe que no podría conse­guir de otro modo que no sea a través de la apelación a la fal­sedad. Generalmente su intención no es precisamente dañar, sino obtener un beneficio.

Ocurre que el hombre es un ser tan complejo, que no sólo es capaz de engañar a otros, sino que incluso es capaz de en­gañarse a sí mismo: ambas posibilidades ocurren en el caso de la falacia de “Wishful Thinking”.

Esta falacia consiste en considerar exclusivamente las posibili­dades favorables de un suceso, menospreciando el resto de las al­ternativas. De este modo, planificamos nuestro futuro basán­donos en estimaciones erróneas, demasiado sesgadas hacia cómo nos gustaría que fuera y no cómo pensamos que será si nos basáramos en un análisis más frío y riguroso de las cir­cunstancias. Existen estudios que atestiguan que ante un pro­ceso de toma de decisiones las personas tienden a decantarse por aquellas posibilidades que les producen resultados positi­vos frente a las que le producen resultados negativos. Su for­ma lógica sería “si yo deseo que P sea verdadero o falso, enton­ces P lo será (lo que yo desee)”.

Este sesgo del pensamiento puede estar presente en mu­chas de la toma de decisiones ante conductas de riesgo y pue­de motivar la inclinación de la balanza hacia el acto inseguro puesto que, al fin y al cabo, las cosas irán bien puesto que pue­den ir bien: así, de este modo con la confianza errónea de que las cosas irán bien: aumentamos la velocidad por encima del límite pensando en llegar antes pero menospreciando la otra cara de la realidad, la cara que intentamos no ver: aumento de la posibilidad de tener accidente, de tener una multa, de sufrir lesiones de mayor gravedad etc.

Y esto nos pasa a todos en muchas parcelas de la vida: ante el encargo de un proyecto de cualquier tipo, tendemos a sub­estimar los plazos de finalización o el nivel de dificultad. “Ten­go tiempo de sobra, la entrega es dentro de seis meses”, o “¡Esto lo hago yo en dos tardes!”. Pero al final, la realidad siem­pre se venga de quienes no cuentan con ella.

Una vez que sucede el hecho fatídico todos sabemos que suelen oírse expresiones del tipo “si llego a saber que me iba a ocurrir tal cosa…” En realidad era algo que se sabía que po­día ocurrir pero uno en ese momento no era capaz de ver­lo con la claridad suficiente. Como suele decirse, lo sabía pero no se lo creía.

¿Seremos capaces de implementar medidas frente al “Wis­hful Thinking”?

Bibliografía

Ricardo Montero Martínez. Siete principios de la Seguridad Basada en los Comportamientos. Revista Seguridad y Salud en el Trabajo. INSHT. Número 25-2003, páginas 4 a 11 .

Anna Prades. NTP 492: Cambios de actitud en la prevención de riesgos laborales (I): métodos y clasificación. Instituto Na­cional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Anna Prades .NTP 493: Cambios de actitud en la prevención de riesgos laborales (II): guía de intervención. Instituto Nacio­nal de seguridad e higiene en el trabajo.

Ricardo García Damborenea, Uso de razón. Diccionario de falacias. Madrid, Biblioteca Nueva, 2000.

Platón. La República, Alianza Editorial, 2005.

Oscar Brenifier. El Diálogo en Clase, Idea, 2005.

Eficiencia energética en la industria: la medida es la clave

Departamento de I+D+i. Grupo ISASTUR

Muchos procesos industriales fueron diseñados hace décadas, por lo que su comportamiento energético ofrece grandes oportunidades de mejora.

Situación de partida

Con objeto de mejorar la eficiencia energética de sus procesos industriales, una de las principales multinacionales fabricantes de vidrio necesitaba dar un primer paso, la medición de sus consumos.

“Si no se puede medir, no se puede mejorar”

El consumo eléctrico en estas plantas de fabricación es relativamente elevado debido al propio proceso de fabricación del cristal, siendo los hornos la principal fuente de consumo. En los últimos años, ha sido una prioridad de esta empresa multinacional tratar de reducir el consumo energético de las fábricas, habiendo realizado notables actuaciones. En el verano de 2014, la empresa  se puso en contacto con ISASTUR para montar en la planta de producción un sistema piloto de monitorización del consumo energético que sirviera de modelo para el resto de plantas a nivel internacional, con objeto de abordar una sistemática de medición que permitiera identificar puntos de mejora comunes y priorizar las actuaciones. La idea que se planteó fue colocar equipos de medida situados en varios puntos estratégicos de la línea de producción que permitieran cuantificar y trazar el consumo energético de la fabricación de cada luna de vidrio.

Solución propuesta

Soluciones ISASTUR

Diseño e instalación de una solución de subcontaje con nodos de medida inalámbricos, basados en sondas de corriente de núcleo abierto de alta precisión.

Se diseño una solución de subcontaje inalámbrico, basada en de contadores eléctricos con comunicación ZigBeee (radio-frecuencia). Una vez configurado el sistema, el enrutamiento de las comunicaciones se hace de forma automática de tal forma que es el propio sistema el que decide cuáles son las rutas óptimas para el flujo de la información, garantizando así una adecuada potencia de la señal recibida y reduciendo al mínimo el número de saltos a través de los repetidores instalados

Para cada uno de los nodos de medida se dispone de la siguiente información:

– Tensiones mínimas por fase

– Corriente máximas por fase

– Acumulado energía consumida activa

– Acumulado energía consumida reactiva

– Acumulado energía consumida aparente

Si bien los datos de consumo se almacenan localmente en los contadores de forma no volátil,  la monitorización y explotación se realiza de forma centralizada en un ordenador de planta. ISASTUR desarrolló una aplicación software para la empresa que extrae ordenadamente y representa en pantalla en forma de tabla los acumulados de consumo para cada medidor, así como la suma total de todos los medidores, según el periodo indicado por el usuario.

Las principales características de la solución propuesta son:

-Sondas de Rogowski calibradas de fábrica que superan los requisitos del estándar IEC 62053-21, al lograr una precisión igual o mejor al 1%.

– Bajo requerimiento de repetidores, incluso con los nodos en el interior de los armarios eléctricos.

– Malla de comunicaciones que  permite la redundancia garantizando la fiabilidad de las comunicaciones ante eventualidades en un nodo.

-Trabajos de instalación de los nodos e medida

– Sin tendido de cable de comunicaciones

– Sin requerir parada de producción

Resultado

Una solución de subcontaje eléctrico económica y ágil, que ha permitido la disponer en tiempo récord de las medidas de consumo eléctrico en todo momento para la línea completa de producción.

Inversión en I+D

En los últimos tres años, la inversión en proyectos de I+D prácticamente duplicó la ejecutada en el periodo anterior, alcanzándose en 2011 la cifra de 1,98 millones de euros. Este esfuerzo ha permitido iniciar actuaciones de I+D en los ámbitos nacional e internacional, con colaboraciones en tres continentes. La inversión en I+D ha sido clave para el desarrollo de tecnología propia para la supervisión y telecontrol de la red de distribución, habiendo dado lugar entre otros productos a las unidades remotas y los concentradores de protocolos ACATIVE.

¿Qué es la capacitación?

 

Line of writing hands.

 

Por Edgardo Frigo. A través http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

QUE SIGNIFICA CAPACITACIÓN
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitación:
– busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
– en función de las necesidades de la empresa,
– en un proceso estructurado con metas bien definidas.

La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIÓN

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una de las cuatro áreas siguientes:

a) Inducción
Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.

b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberían ser puestas por escrito.

c) Formación básica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los “oficiales” del futuro.

d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo mas difícil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo alineamiento

LA CAPACITACIÓN COMO INVERSIÓN

La organización invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversión, la organización debería conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más elevadas. También permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeño de la empresa.

Otra forma importante en que la organización protege su inversión en recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.

CAPACITACIÓN Y COMUNIDAD

La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su vida.

Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo.

Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de motivación y retención de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su “empleabilidad” permanente.

BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que ocurre generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido reentrenados.

También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona entrenada como para la empresa que la entrena.  Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse.

El autor de este artículo, Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ), es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro profesional. Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm

Publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

工夫 – 危険予知 GōngFu-Kiken Yochi

José M. Iglesias Morón

Tec. del Servicio de Prevención del Grupo ISASTUR

En el pensamiento Chino existe un tipo de conocimiento llamado 工夫 (literalmente: 工 gōng “trabajo” y 夫 fu “hombre”),[ y se suele definir como la habilidad adquirida a través del tiempo, con esfuerzo, dedicación y continuidad. Este concepto es aplicable a cualquier actividad que se realice procurando de hacerla de la mejor manera posible. Este tipo de conocimiento no se adquiere a través del aprendizaje de conceptos sino a través de la práctica, pero sólo de una práctica con consciencia o de una práctica reflexiva. Una posible traducción a la terminología occidental sería la de entrenamiento o trabajo continuo.

Es evidente que no se puede aprender a conducir con un manual o mediante el visionado de una película, sólo se puede aprender a conducir conduciendo. Pero aún así ¿Los conductores con mayor experiencia suelen conducir mejor? Paradójicamente no ocurre así, por lo general  nuestra práctica de la conducción no suele ser 工夫, al poco tiempo de obtener el carnet empezamos a dejar de practicar con consciencia, dejamos de preocuparnos por hacerlo de la mejor manera posible, pensamos que nuestro aprendizaje de la conducción finalizó al obtener el permiso y  poco a poco vamos adoptando malos hábitos, de este modo aprendemos a conducir conduciendo pero paradójicamente conduciendo también olvidamos el conducir.

Pero pensemos por ejemplo en un piloto de Fórmula 1, es evidente que su práctica diaria de la conducción  es 工夫, el piloto estudiará minuciosamente cada detalle, cada día introducirá pequeños y precisos ajustes en su conducta para tratar de hacerlo de la mejor manera posible, cada día algo mejor. Para ello el piloto tiene un campo de entrenamiento previo al día de la carrera.

Nuestro campo de entrenamiento previo es la Charla Pretarea o práctica en predicción de riesgos. Su objetivo no puede ser  otro que el de ejercitar nuestra intuición preventiva para facilitarnos una buena improvisación. Practicando la charla Pre-tarea de un modo serio y continuado hemos de suponer que cuando se realice el trabajo y se materialice el riesgo estaremos preparados y espontáneamente sabremos cómo actuar, puesto que la situación ya ha sido experienciada. Pero ¿estamos realizando esta práctica de la mejor forma posible? ¿Conseguimos que nuestra práctica implique una mejora real en la seguridad de nuestros trabajos?

En el ámbito laboral japonés está extendida la práctica del 危険 Kiken (peligro) 予知 Yochi (predicción), que podemos traducir como práctica para la percepción de peligros.

japoneses

Práctica Nipona del Ejercicio de Pronóstico de Riesgos

En la imagen podemos ver a varios trabajadores nipones que señalan con el dedo en coro hacia los puntos de peligro del día, visualizando los comportamientos a adoptar frente a determinadas situaciones de riesgo. Al ver esta imagen uno no puede más que sentir una cierta perplejidad. Realizan  una especie de charla pre-tarea en coro. Con esto además de aumentar la capacidad de percepción de riesgo buscan  cultivar la unidad y la solidaridad del grupo, uniendo las voluntades de todos hacia el objetivo común la prevención de riesgos.

La práctica de señalar con el dedo no es algo superficial, existen estudios en Japón (Instituto de Investigación Técnica de Ferrocarril en 1994) que indican que  la tasa de incidencia de errores de operación disminuye hasta por debajo de un sexto cuando “se practica dicha comprobación” en comparación con los casos en los cuales “no se realiza”. Incluso existen estudios de cómo debe señalarse con el dedo, como colocar la mano en la cadera etc.

Existen otras variantes del ejercicio pero lo importante en todos los casos es que durante el entrenamiento se debe discutir, pensar y comprender mutuamente en un grupo pequeño de miembros del mismo lugar de trabajo (o preguntándose a solas) sobre los posibles “factores de riesgo” ocultos o de las operaciones (comportamientos inseguros y estado inseguro que puedan ocasionar accidentes laborales e incidentes), así como sobre los posibles “fenómenos” resultantes (tipos de accidente).

Al modo japonés la actividad de Kiken Yochi se practica como GōngFu,  como un trabajo continuo de mejora de la percepción del riesgo. Puesto que la habilidad para percibir riesgos solo podremos adquirirla a través del tiempo, con esfuerzo, dedicación y continuidad.

Esta pequeña parada en oriente nos debería facilitar la reflexion: ¿podemos hacerlo mejor? ¿Y si señalamos con el dedo? ¿Y si hacemos grupos más pequeños? ¿Realmente estamos aprovechando todos los beneficios de las charla pretarea? ¿Tal y como lo hacemos hemos mejorado nuestra capacidad para  percibir el riesgo? ¿Nos estamos esforzando lo suficiente en esta tarea?

La charla pretarea debería ser entendida no tanto como un registro sino como una práctica, no tanto como una actividad puntual sino más bien como un entrenamiento continuado de nuestra capacidad de percepción. No tanto como una obligación sino más como una oportunidad de mejorar. Solo mediante una práctica seria y constante seremos capaces de generar la habilidad y sólo si conseguimos generar y fortalecer nuestra habilidad para percibir peligros lograremos integrar esta capacidad en nuestro modo de ser. ¡Recambiemos nuestra actitud!

Bibliografía:

CHENG, ANNE (2002): Historia del pensamiento chino; Biblioteca de China contemporánea; Edicions Bellaterra; Barcelona

The Zero-accident Campaign in practice  en http://www.jniosh.go.jp/icpro/jicosh-old/english/zero-sai/eng/

¿A quién le importa?

email

Con la cantidad de información que nos llega a diario, ¿cuántas veces nos encontramos en la tesitura de reenviarla a otra persona que creemos que le puede sacar mejor provecho? ¿Demasiadas? ¿Y si molestamos? ¿Más vale pecar de mucho que quedarse corto?
Una persona de ISASTUR nos dice:
– “A veces la misma información me llega desde seis o siete sitios diferentes”,
– ¿y qué contestas?
– Lo agradezco las siete veces, y cuando procede de fuentes a las que ya estoy suscrito, lo indico para que no se vuelvan a tomar la molestia.
– Que refinamiento
– Sí, pero sigue sucediendo, la misma información me llega una y otra vez.
Ante esta situación proponemos lo siguiente para ayudarte a dilucidar si tu email es necesario o acabará haciéndote perder tu tiempo y el de los demás. Si te llega una información que puede ser interesante para otro, no se la reenvíes si procede de alguna de las publicaciones a las que estamos suscritos en el Grupo ISASTUR, esas se revisan sistemáticamente (Revistas). En caso de que decidas reenviar la información, no se la envíes a esta persona, mándasela al Coordinador de Sistema de Vigilancia (mailto: luis.blanco@isastur.grupoisastur.com), con el asunto NNR (No necesita respuesta), y pon en el cuerpo del mensaje porqué y para quién crees que puede tener interés. Puede que no recibas respuesta, pero estarás seguro de que has hecho lo que debías.
Por otra parte, si eres un sufrido receptor, aplícate en la respuesta, y aprovecha no sólo para agradecer a quién se ha desvelado por ti, sino para reenfocarlo hacia el Coordinador de Vigilancia en esta y otra próxima ocasión. Por ejemplo, “Gracias por la información, se la paso al Coordinador de Vigilancia, dirígete a él en la próxima ocasión para facilitar que podamos sacarle el mejor partido”.
Es cierto. El Coordinador de Vigilancia no sólo actuará de filtro para evitar que la información llegue repetida, además, se planteará si alguien más puede aprovecharla.
Queremos compartir además una interesante propuesta de OnlineITDegree.net para ayudarte a enfrentar cualquier tentación de reenviar el contenido de tu bandeja de entrada: http://www.onlineitdegree.net/email-overload/

Cómo detectar al parásito de la oficina

 

6504722-hombre-vago-en-la-oficina-con-un-ordenador

A través de A. Bustillo en blogs de Expansión

El agobiado es uno de los personajes más tóxicos del entorno laboral porque puede contagiar su estado de ánimo al resto de la plantilla. Convive con otros profesionales como el trepa, el mandón, el medallista o el seductor que, si no son detectados a tiempo, pueden arruinar las bondades del trabajo en equipo. Parásito: “Dicho de un organismo, animal o vegetal, que vive a costa de otro de distinta especie, alimentándose de él y depauperándolo sin llegar a matarlo”. De esta manera describe la Real Academia de la Lengua una palabra con la que, lamentablemente, muchos profesionales están familiarizados porque en la fauna de la oficina hay especies de todo tipo y estos aprovechados no faltan. Lo difícil es descubrirlos a tiempo.

Si miras a tu alrededor observarás que estás rodeado de diferentes especímenes como el listillo, el pelota, el trepa, el mandón o el gruñón. Todos son tóxicos y pueden obstaculizar, de alguna manera, tu trabajo. Pero no todos sacan provecho de tu talento para colgarse medallas.
Estos son los parásitos: El trepa. Tiene poca empatía con sus compañeros, lo que le permite seguir con su actividad sin establecer vínculos. Sin embargo, no dudará en engatusar a algún colaborador para llegar a lo más alto, su única meta.
El mandón. Arquetipo egocéntrico que opina que su forma de hacer las cosas es la adecuada y no tiene en cuenta las de los demás. Si es un empleado piensa que si todo el mundo hace lo que él dice las cosas irán mucho mejor; si es un jefe, su incapacidad para escuchar a los demás le hará parecer despótico con sus subordinados.
El medallista. Es el parásito por excelencia. Intentará apropiarse para sí mismo todos los triunfos colectivos y todavía creerá que esos méritos que se adjudica son suyos. El que nunca tiene la culpa. Se escuda en los demás y no duda en echar la culpa a sus compañeros. Es incapaz de asumir sus propios errores y teme el fracaso.
El agobiado. Éste es un parásito por accidente porque, aunque intenta ser eficaz y tener listo su trabajo, no maneja bien el tiempo ni el estrés y en muchas ocasiones sus compañeros tienen que asumir sus tareas. Además, puede contagiar su pésimo estado de ánimo al resto de la plantilla.
El despreocupado. Es aquel que relativiza las cosas. Algo que no suele llamar la atención en épocas de bonanza, pero que en momentos de crisis demuestra que no está a la altura de las circunstancias. Al final, su incapacidad obliga al resto de compañeros a cargarse con más trabajo.
El seductor. Sabe cómo utilizar a los demás para ahorrarse las tareas más incómodas. Este personaje lo hace de una manera tan sutil que son pocas las veces que no consigue lo que se propone.
El depredador. Este individuo no duda en utilizar mecanismos de dudosa ética para salvaguardar su puesto en detrimento del trabajo del resto. Es alguien poco comunicativo, individualista, reacio a la colaboración, políticamente correcto y gran escaqueador.