10 cosas que los extranjeros encuentran difíciles de manejar cuando hacen negocios en Latinoamérica

APRETON-MANOS

 

A través de BBC Capital

‘Le dije a todos que se apuraran y soplaran las velas del pastel antes de que se regara la esperma’, recuerda el colombiano de 49 años. En Colombia se usa esa palabra para aludir a la cera de vela, pero sperm en inglés sólo significa ‘semen’.

‘Cuando me volteé sólo vi rostros en blanco. Todos estaban conteniendo la respiración’, recuerda.
Pero pronto era él quien estaba dándoles lecciones culturales a sus compañeros apostados en el corazón de Centroamérica, y con una buena parte de clientela latinoamericana.
Tómese por ejemplo el tratamiento de ‘tú’ y de ‘usted’.
‘A los puertorriqueños y a los dominicanos les gusta la cercanía, así que si los tratas de usted se pueden ofender’, dice Ruiz. ‘Los colombianos son más formales, así que usamos ‘usted’, especialmente si se trata de alguien con un puesto más elevado’.
Esto es lo que les aconsejan:
1. ¿Hablas español?
Algo que Ruiz indicó que aprendió al trabajar con la aerolínea es que los latinoamericanos están orgullosos de su cultura y aprecian cuando alguien hace un esfuerzo extra para saber más de ellos y hablar su idioma. ‘Son los toques personales que van más allá del negocio’, explica.
2. Relaciones primero
Abordar directamente temas de trabajo puede ser la norma en algunas culturas, pero en América Latina conversar informalmente primero es importante para desarrollar confianza y entendimiento.
‘La gente es mucho menos directa cuando hace negocios y uno tiene que construir la relación primero’, apunta Arianna Valcárcel, una diseñadora de modas y modelo estadounidense que trabaja en Lima, Perú.
‘Cuando entras en una reunión, tienes que arrancar socializando para poner un telón de fondo a la conversación. Si vas directamente al grano se considera ofensivo’.
3. La importancia de la familia
¿Cómo desarrollar entonces esa relación personal? ‘Pregunta por la familia’, sugiere Ann Marie Sabath, autora de varios libros sobre etiqueta internacional de negocios.
os no latinoamericanos les llama la atención que para las personas de la región la familia sea una de las prioridades.
Sabath dice que si bien eso puede ser visto como algo indiscreto en un ambiente europeo occidental, en América Latina la familia viene primero.
‘Nunca empieces preguntándole a alguien en qué trabaja’, dice.
4. ‘América’ and ‘americanos’
Otra cosa que resulta grosera en la cultura latinoamericana es hacerte llamar americano si eres estadounidense.
‘Siempre hay que decir norteamericano, por supuesto reconociendo que los mexicanos también son considerados norteamericanos’, explica Sabath quien es de Nueva York.
Los estadounidenses no pueden suponer que el término América les pertenece. ‘Sin ninguna duda, no es así’.
Y Carla Andrade, una ingeniera chilena agrega: ‘Cuando escucho a los estadounidenses haciéndose llamar americanos, siento que ellos piensan que son dueños del continente’.
‘Para mí América es un continente, no un país. Yo también puedo decir que soy una americana de Chile porque este continente es mío también’.
5. Disminuye la velocidad
La puntualidad para las reuniones de negocios no tiene la misma importancia en América Latina que podría tener en Europa Occidental o Asia, así que Sabath recomienda no programar citas seguidas.
‘Siempre fija una hora de comienzo, nunca una para terminar’, apunta. ‘Si digo ‘qué tal una reunión de 15:00 a 16:00′, puedes malinterpretar que lo que se hable después de las 16:00 es menos importante que el reloj’.
6. Cuida tus modales
Algunos hábitos que los norteamericanos y europeos pueden considerar como un comportamiento perfectamente normal son considerados como mala educación en América Latina.
Es mejor no establecerse agendas ajustadas: las reuniones pueden no empezar ni terminar a la hora prevista.
Por ejemplo, comer y beber mientras se camina. Andar con un frappucino en la boca o un sándwich en la mano puede ser muy común en EE.UU. y Canadá, pero es muy mal visto en el resto del continente. En vez de eso, disfruta tu comida en la mesa o en el bar.
De la misma forma, siempre acepta el café en la mesa al final de una comida de negocios. Se espera que uno se quede para conversar un rato. Uno puede hacer más negocios durante la sobremesa que de vuelta en la oficina.
7. Cuidado con los dedos
En Brasil no hagas un círculo con los dedos para dar entender que todo está bien (‘ok’). Es el equivalente a mostrar el dedo medio extendido en otras partes del mundo.
Igualmente, en Paraguay no debe desearse buena suerte cruzando los dedos, ya que este gesto denota un acto sexual.
Y si colocas la palma de la mano arriba con el pulgar y el índice separados, en Chile le habrás dicho a alguien que es chabacano.
8. Espacio para respirar
El espacio personal no es igual en América Latina que en muchos otros países, pero esta mayor intimidad no deber ser interpretada como de naturaleza sexual. Uno o dos brazos de distancia es lo normal tanto en el trabajo como en situaciones sociales.
9. Silbidos
La etiqueta es algo de suma importancia en América Latina, pero eso no significa que alguna vez no serás objeto de una exhibición de malos modales, incluso si eres mujer. os pronto da paso al beso en la mejilla como forma de saludo en muchas partes de América Latina.
Jessica Sass, quien trabaja para una compañía que se especializa en visitas a viñedos en Chile, dice que en su experiencia los silbidos en Santiago son más frecuentes de lo que estaba acostumbrada en Vancouver, Canadá. ‘He aprendido a ignorarlos’, sostiene. ‘Si le prestas demasiado atención puede ponerte extremadamente incómoda’.
10. El beso
La primera vez que uno se encuentra con alguien en América Latina en un marco de negocios muchas veces uno da la manos independientemente del género.
Una vez que se estrechan lazos y hay un denominador común ocurre como cuando se pasa del ‘usted’ al ‘tú’. Entonces un beso (realmente un contacto de mejilla en el lado derecho de la cara) es más apropiado entre un hombre y una mujer o dos mujeres.
Los hombres suelen ceñirse a un fuerte apretón de manos entre sí, asegurándose de mantener contacto visual.
‘El beso es interesante’, dice Valcárcel en Lima. ‘Al principio, siendo estadounidense sí me hizo sentir un poco incómoda en un escenario profesional. Pero vivo aquí y me gusta seguir las normas sociales que tenemos’.
Valcárcel dice que los saludos tradicionales ya no son incómodos para ella a menos de que se trate de otros extranjeros. ‘Cuando me encuentro con estadounidenses que están haciendo negocios en Perú no sabemos bien qué esperar si dar la mano, un beso o inclinar la cabeza’, bromea. ‘Normalmente opto por el beso’.

Premio para el badén innovador

El Grupo ISASTUR acaba de recibir el Premio Socio Innovador 2014 que concede el Club Asturiano de la Innovación. El galardón reconoce la importancia del esfuerzo investigador e innovador realizado para hacer realidad el proyecto VIVADEN, el badén móvil inteligente que permite regular la velocidad del tráfico evitando las molestias asociadas a elementos como los resaltes y los badenes estáticos. Este artículo resume las bases del proyecto

María Rivas Ardisana. Jefa del deprtamento de I+D+i del Grupo ISASTUR

A veces nos quejamos de que nunca hacemos nada verdaderamente nuevo, que bajo nuevos nombres grandilocuentes están más o menos cambiadas, las cosas de siempre. Esto es frecuente en muchas empresas, que buscan consolidar sus líneas de especialización técnica en los mercados en los que están establecidas. Sin embargo, la innovación disruptiva, ofreciendo mayores riesgos, también presenta mayores oportunidades, y actualmente comienza a tener mucha importancia a la hora de plantear estrategias de desarrollo empresarial.
Esta ha sido la estrategia adoptada por Isastur con el desarrollo del producto VIVADEN, un nuevo reductor de velocidad que sólo presenta resalto en determinadas situaciones (p.e. sobrevelocidad de vehículo o si se trata de hora punta), y es capaz de discriminar a los servicios de emergencias, ocultándose a su paso. Además, VIVADEN permite su control remoto desde un Centro de Gestión del Tráfico, facilitando, por ejemplo, la coordinación de un conjunto de badenes.

badenes
VIVADEN nace en un contexto general de impulso a la movilidad sostenible, concretamente con el objetivo de contribuir al “calmado o pacificación del tráfico”. La pacificación del tráfico dista mucho de ser un “lujo”, ya que los informes sobre seguridad vial presentan una realidad dramática. Sin embargo, medidas indudablemente efectivas, como los badenes convencionales (fijos) tienen firmes opositores. Esto se debe a que su instalación penaliza a todos los conductores, incluso a los vecinos, a causa del ruido que producen coches y camiones al pasar por el badén. Finalmente, es la oposición de los servicios de emergencias la que está siendo la principal barrera a la instalación de badenes.
Se dispone de la concesión de la patente española 2402295 y está en tramitación la solicitud internacional, PCT/ES2013/070735.
Actualmente, el primer prototipo de VIVADEN está instalado en Asturias, sometido a condiciones de tráfico real. La fase de promoción y comercialización ya ha comenzado, sin perder de vista nuevos retos para los badenes inteligentes que requerirán una innovación continua.
El proyecto de desarrollo de VIVADEN ha sido financiado por el IDEPA y cofinanciado con fondos FEDER.

¿Estas preparado para cumplir y para que se cumplan las normas de seguridad y salud?

BEATLES

 

A través de Martín Silva y http://www.prevencionintegral.com

Pienso que para mostrar a otras personas, caminos que pueden recorrer para realizar cambios positivos en su vida, es muy necesario experimentarlos previamente, y de esta forma ser una gran inspiración. Se inspira con el ejemplo, más que con cualquier otra cosa. Dar ejemplo, hace a la persona congruente, y esto a su vez, inspira e influye más.

Por eso el líder ha de estar en el camino de liderarse a sí mismo para liderar a otros. Eso supone observación hacia adentro y hacia fuera, ante las situaciones y circunstancias que se atraviesan, para aprender a conocerse, y cambiar aquello que no sea útil.

¿Cómo se puede influir para que se cumplan las normas relativas a la seguridad y salud, no mostrando coherencia con ello? Es difícil, ya que se pierde la fuerza y rotundidad que da la coherencia, y las personas lo captan rápidamente.

Esto no significa que algunas veces seamos incongruentes, ya que está en nuestra propia naturaleza de seres humanos. Si esto ocurre, reconocer las incongruencias honestamente, nos hace más creíbles y confiables, a los ojos y los sentimientos de los demás.

Tratando de responder a la pregunta que he planteado, os propongo un ejercicio muy sencillo que yo he practicado muchas veces, respecto a lo que supone cumplir las normas de seguridad, que te dará una medida de si estás preparado para inspirar a otros. Para ello es necesario precisamente observar nuestras incongruencias de manera honesta.

El ejercicio es muy sencillo, y hasta puede parecer infantil, sin embargo en lo sencillo muchas veces puede haber grandes aprendizajes. Si lo haces con conciencia puede enseñarte mucho acerca de ti mismo, respecto a las normas de seguridad. Se puede convertir en una ocasión de oro.

Se trata de esperar de forma consciente a que un semáforo se ponga en verde, para cruzar la calle como peatón. Alguien dirá, que estoy proponiendo una tontería, sin embargo si sabes aprovecharlo te aseguro que puede enseñarte muchísimo. Puede parecer que esto es diferente, que casi podríamos sacarlo del concepto de norma, sin embargo es más profundo de lo que pueda parecer a simple vista. Por ejemplo, en Alemania los peatones pasan siempre en verde aunque no se vea que vengan coches. ¿Dice algo de ellos, respecto a las normas de seguridad?

Te propongo entonces que investigues en ti mismo y que te plantes conscientemente al lado del semáforo, y si no está en verde, esperes a que se ponga para pasar. Aunque no vengan vehículos y aunque estés solo. Incluso aunque tengas prisa, o estés frustrado, o te parezca imposible que te vaya a pasar algo si cruzas. Experimenta ese momento, date la oportunidad de sentir lo que es cumplir una norma de seguridad cuando en ese momento pienses que no sea necesario, y observa los pensamientos que te vienen a la mente y los sentimientos y emociones que percibes. Date ese pequeño espacio, aceptando lo que surja.

¡Qué tontería!¡Si no viene nadie!¡Si todo el mundo pasa!¡Además tengo prisa!¡Parezco estúpido!¡Yo sé lo que hago!¡Las normas deberían ser flexibles!¡Hay niños pequeños, tendré que esperar!¡Qué pérdida de tiempo!, etc. Cada uno tendrá su propia experiencia, y podrá observar que piensa y siente ante una situación así.

Lo que es interesante es que las conclusiones que obtengas respecto a aquellos pensamientos y sentimientos que te limitan a esperar a que el semáforo se ponga en verde, es muy posible que puedas extrapolarlos al resto de situaciones en las que no eres congruente con el cumplimiento de las normas de seguridad y salud, porque como dice una persona a la que admiro: “Como haces una cosa, lo haces todo”.

¿Te atreves a conocer como experimentas el cumplimiento de las normas de seguridad y salud? El resultado de convertir algo cotidiano en un sencillo ejercicio de auto observación, puede ayudarte a exponerte menos a los riesgos, y manifestar una congruencia mayor con el cumplimiento de las normas de seguridad y salud.

 

Una memoria compartida

Arturo Alonso Llanos

 

Arturo Alonso Llanos. Socio Fundador del Grupo ISASTUR

ISASTUR nace en octubre de 1978, con un equipo de técnicos y personal proveniente de otras empresas del sector, por lo que desde sus comienzos, la firma estuvo avalada por la experiencia del equipo. La filosofía empresarial fue la de con tribuir al desarrollo industrial de la región, aportando colaboraciones cuyo distintivo es la calidad.

Para la consecución de estas metas, ISASTUR se fijó como objetivo a medio plazo, la creación de puestos de trabajo y la formación de personal en nuevas tecnologías.

La oficina se fue cambiando su cesivamente por las crecientes necesidades de espacio; iniciando su localización en Santa Susana, pasó por Marqués de Teverga y Cervantes, antes de ser ubicada definitivamente en el polígono de Silvota en 1989, si bien con posterioridad, se amplió con la tercera planta. Anteriormente, se habían construido las naves de Taller y Almacén (1985). Las oficinas del Parque tecnológico de Llanera se construyeron y ocuparon en 2004.

Un aspecto que se consideró fundamental desde el inicio, fue el de Seguridad e Higiene en el trabajo y, fruto del esfuerzo en este campo, fue el reconocimiento por el Ministerio de Trabajo en el año 2004, que le otorgó la distinción de mejor empresa española en la materia, dentro del grupo de Grandes Empresas. Esta distinción fue refrendada al año siguiente, por las Mutuas de Trabajo, con la concesión del premio Diploos.

El certificado de Empresa Registrada en Calidad, se obtuvo en 1994, siendo la primera empresa española, en su giro, que obtuvo la certificación ISO-9001. Fueron los pasos previos para entrar en el nuevo sistema EFQM.

Los dos pilares “Seguridad-Calidad”, permitieron que ISASTUR fuese creciendo dentro y fuera de la región a un ritmo acelerado ISASTUR, nació en época de crisis, pero tuvo la ventaja de hacerlo cuando otras empresas pasaban por grandes dificultades, algunas de las cuales no subsistieron. En un breve plazo, se hizo con la confianza de empresas de primera categoría, para quienes realizaba labores de ingeniería, montajes mantenimiento y automatizaciones. Las relaciones con clientes y proveedores, eran más fáciles que en la actualidad, porque se fundaban en la confianza y buena fe; la responsabilidad no estaba difuminada y lo hablado, tenía tanto valor como lo escrito.

A lo largo del tiempo y sobremanera en los últimos, las relaciones del mercado fueron cambiando a mayores dificultades; ahora, los contratos hay que leerlos, desmenuzarlos e interpretarlos desde diferentes puntos de vista, para evitar posteriores sorpresas. Desafortunadamente, también las condiciones de pago fueron a peor, así como la incertidumbre que lleva en sí, cualquier tipo de obra.

Actualmente se está superando esta terrible crisis, que esperamos concluya lo antes posible, y que ISASTUR, siga avanzando en Seguridad, Calidad y Empleo.

FERNANDO ALONSO. REFLEXIONES DE UN EMPRENDEDOR (2)

Introducción

El pasado 22 de septiembre y dentro de las actividades del CLINIC 2012 para emprendedores, el presidente del Grupo ISASTUR, Fernando Alonso Cuervo, presentó una ponencia en la repasó aspectos generales sobre el concepto de emprendedor y su papel en la coyuntura actual. Hemos decidido convertir esa ponencia en varios post para el blog de Grupo ISASTUR por el interés que tiene  para nuevos emprendedores y, de paso, para que quienes trabajan en las empresas del Grupo comprendan mejor la trayectoria de sus empresas.

Si en el primer artículo se contaban los orígenes de la vocación empresarial de Fernando Alonso y sus primeras incursiones en la realidad de emprender, dedicaremos esta segunda parte a ver como esa capacidad de emprender se proyectó también sobre ISASTUR, la empresa familiar en la que había empezado, y que se convertirá en Grupo ISASTUR.

NOTA: Todos textos que se incluyen en los resúmenes han sido extraídos de la ponencia con escasos retoques para adaptar el estilo de ponencia hablada al soporte escrito. Los destacados en negrita son del editor.                                                             

De la empresa al Grupo

Estamos en 1995. Fernando Alonso cuenta que “en 1995 los socios de ISASTUR me hicieron una oferta por la empresa en la que se incluía una participación en ISASTUR y la dirección de la empresa, y acepté. A partir de entonces existió el Grupo ISASTUR como tal”.

¿Cómo fue la evolución del Grupo durante los años siguientes? “Adquirimos algunas compañías para completar la oferta de servicios del Grupo y su alcance internacional.  Ampel dedicada a las líneas eléctricas, Telemat dedicada al mantenimiento, Electroamsa al montaje eléctrico en Andalucía, Isotron al montaje eléctrico e instrumentación, Isotron Maroc en Marruecos, Babcock Montajes o ASAS con sus filiales de Francia y de Alemania, que se dedican a la construcción de plantas de ensamblado de automóviles”.

A toro pasado parece fácil hablar de la compra de empresas, dando la sensación de que la decisión de hacerlo y el cierre de la operación son inmediatas. Pero no es así. Antes de cerrar un trato hay meses de gestiones y muchas incertidumbres. Así lo cuenta el propio Fernando Alonso. “Recuerdo el caso de la compra de Isotron. Esa negociación duró unos nueve meses. Y  la compraventa se firmó en la sede de SEPI en Madrid. Estábamos allí lo menos veinte personas: mi hermano Alberto y yo, tres personas por parte de los vendedores junto con dos de sus abogados, y el resto eran de diversos estamentos de SEPI y un par de fotógrafos. Con toda esa gente contemplando la firma, la mano tiende a temblar un poco, pero allí firmamos. Una vez firmado me puso un poco nervioso ver cómo todo el mundo, menos los fotógrafos que inmortalizaban el acto, empezaron a felicitar efusivamente a los vendedores. Hasta nosotros les felicitamos”.

El proceso siguió adelante en los años siguientes con la compra de Babcock Montajes y otras empresas con las que se buscó mejorar la carta de servicios del Grupo ISASTUR y lanzarse al mercado internacional. “Constituimos algunas empresas con ese mismo fin de completar la oferta de servicios del Grupo o alcanzar a otros mercados. Igescon dedicada a la obra civil, Imoga a los montajes eléctricos en Galicia, Engemalia en Portugal, Isalgeríe en Argelia, Isastur Uruguay, Isotron Brasil y Ampel Dacia en Rumanía. También iniciamos algún proyecto en unión con otros socios industriales, como el caso de Dicalsa que constituimos con una compañía de Ávila, o el caso de Mantotal, que es una compañía de facility management que iniciamos junto con el Grupo Lacera” recuerda Alonso. ¿Todos fueron éxitos? No, pero los reveses del mercado no paralizaron el proceso. Las empresas que no encajaron fueron absorbidas o liquidadas para seguir adelante.

Pero emprender va más allá de crear o comprar empresas. También se trata de abordar proyectos que mejoren la gestión sin necesidad de recurrir a tecnología externa. Una de las decisiones tomadas en el incipiente Grupo ISASTUR fue el diseño de sus propios sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) “porque no vimos que hubiese ninguno que se adaptase del todo a nuestras necesidades o expectativas”, recuerda el presidente del Grupo ISASTUR rememorando también otras aventuras y retos afrontados a lo largo de estos años, algunos por el placer de tener entre manos tareas inciertas y estimulantes. Fernando Alonso saca de la memoria el proyecto de hacer funcionar un tren de laminación sobre cuyos mecanismos no había dato alguno. La prueba se consiguió. Lo mismo que la propuesta por Quintín Corrionero, un ingeniero que venía de hacer unas prácticas en la entonces HidroCantábrico. Propuso que nos embarcásemos en diseñar hardware para telemandos. Participé personalmente en el diseño del hardware inicial, y hasta en el sistema operativo de los micros. Esto fue en el año 98 aproximadamente. Actualmente hay un parque importante de las remotas de telemando de EDP que es de fabricación asturiana”. Asumir riesgos grandes y pequeños para crecer. Eso es ser emprendedor.

Explorando nuevos territorios

El Grupo ISASTUR no se detuvo ahí. Los biocarburantes fueron el siguiente reto. Fernando Alonso recuerda la visita de Alfonso Mielgo “que además de músico es químico y un verde entusiasta”. La idea de Mielgo era producir biodiesel. “Me explicó las enormes ventajas ecológicas del uso del biodiesel. No recuerdo bien quién le había comentado que nosotros éramos gente receptiva. El caso es que constituimos Bionorte, que es una empresa que se dedica a la producción de biodiesel. Lo hicimos, además de empujados por Mielgo, para desarrollar nuestra propia tecnología de producción de biodiesel en continuo que está funcionando. De hecho es una de las pocas plantas en España que permanece abierta. El mundo del biodiesel es muy imprevisible, de manera que no sabría deciros si estoy muy arrepentido o sólo un poco”.

Y aún hay más. En el 2002 Isastur compró una parte de Taller Gráfico, y nació Isertia. La idea era que el manejo de las tecnologías de internet era un terreno común al diseño gráfico y a la gestión de grupos de empresas con sedes deslocalizadas. Posteriormente, en el 2008, Isertia adquirió Bitácora y se constituyó Bittia. No corren buenos tiempos para la publicidad.

¿Reflexión global? “Todos estos proyectos tienen en común que cuando se inician tienen un resultado incierto. En algunos casos dan un poco de miedo, pero eso es en lo que consiste emprender”.

BRASIL. Más trabajo que samba para ISASTUR

Brasil es en la actualidad una de las economías más prometedoras y pujantes del cono sur americano. Los datos de las entidades oficiales que siguen la evolución de este país muestran que, a pesar de algunos recientes altibajos, el futuro del país carioca es prometedor. El hallazgo de yacimientos petrolíferos en la zona y los sucesivos eventos deportivos que desembocarán en los Juegos Olímpicos de 2016, son algunas de las claves que explican el interés de las empresas españolas por invertir en el país de la samba. Sin duda que el clima, la mayor estabilidad política y financiera conseguida a partir del primer gobierno de Ignacio “Lula” da Silva han dado proyección a los grandes recursos de este enorme país, la primera economía de América del Sur. Para 2013 el Centro de Estudios Latinoamericanos (CESLA) pronostica un crecimiento en torno al 4% del PIB, una cifra similar al aumento de la producción industrial.

En este contexto, el Grupo ISASTUR ha abierto una oficina permanente en este país: Isotron Brasil. No se trata de una decisión repentina, sino de una consecuencia derivada del conocimiento del país y de haber participado ya en proyectos industriales anteriores. Hace tres años de Isotron, una de las empresas del Grupo, realizó trabajos de ingeniería, suministro y supervisión de montaje de los sistemas eléctricos de las terminales de transferencia de GNL situadas en Pecém y Bahía de Guanabara. También se aportaron los sistemas eléctricos y de automatización para una fábrica papelera de la empresa Klabin. Por su parte ASAS Systems está instalando actualmente varios almacenes tipo FSET para Michelin en Resende (cerca de Río de Janeiro) y ha trabajado recientemente en otra planta de Michelin en Campo Grande.

Isotron Brasil tendrá oficinas centrales en Rio de Janeiro y estará dirigida por Fernando González Santos. La nueva filial de Isotron  será quien sondee oportunidades en los sectores de generación y distribución eléctrica, energías renovables, naval, petroquímico y automoción, entre otros.

Seguro que el irónico refrán brasileño que recomienda “menos samba y más trabajar” se va a cumplir al pie de la letra para las personas que representan allí los intereses del Grupo ISASTUR.

 

Datos básicos Nombre oficial: República Federal Brasileña.

Área: 8.514.876,6 Km2 .

Población: 194,9 millones (2011)

Gobierno: Democracia Presidencialista.

Presidenta: Dilma Vana Rousseff – Partido dos Traballadores.

Moneda: Real.

PIB: 2.475 millones de dólares USA (2011).

PIB/habitante: 12.696 dólares USA (2011).

Esperanza de vida: 73,5 años(2011).

Alfabetización Adultos: 90,0% (1999-2007)

ASAS: SOBRE RUEDAS CON LOS GRANDES (y 3)

Cerramos este ciclo de posts dedicados a ASAS Systems con una reflexión sobre las claves que el complejo sector de la automoción exige a una empresa para conseguir la confianza de grandes marcas como Audi, Volkswagen, Seat, Opel o Michelin.

PRECIOS. Para sobrevivir en el sector del automóvil hay que ganar la batalla del precio. Es un  mercado muy exigente, algo que obliga a optimizar continuamente los costes propios y ajenos y mejorar continuamente la productividad individual y de equipo. ASAS Systems  ha realizado en los dos últimos años un gran esfuerzo para mejorar esta faceta y así va a continuar.

PLAZOS. Es otro de los pilares fundamentales en este sector. Por lo general se trabaja con plazos muy exiguos que exigen una gran flexibilidad por parte de la empresa y sus trabajadores para adaptarse a los requerimientos de los clientes y asegurar las fechas de entrega. Cada hora de retraso en la cadena de producción de una fábrica de coches, genera enormes pérdidas en unidades no producidas.

EQUIPO. El factor humano es fundamental. ASAS Systems cuida este aspecto con un buen equipo técnico que da soluciones viables técnicamente y óptimas económicamente, sin descuidar una rigurosa gestión de proyecto, compras y obra, además de ajustar los costes sin comprometer calidades o plazos.

 Pero… ¿no está en crisis el sector del automóvil?

 Según se mire. El sector de la automoción está viviendo un momento paradójico. Es cierto que la crisis de ventas es profunda en Europa para los automóviles de clase media, sin embargo crecen las ventas de vehículos de alta gama a nivel mundial y, por otro lado, hay otros mercados como Brasil, China o India en los que la venta de vehículos de gama media está creciendo a gran ritmo. Por tanto, a nivel global se puede hablar de crisis sólo en términos relativos.

Dentro de este entorno, ASAS ha sabido potenciar su presencia en clientes productores de vehículos de “alta gama” que continúan invirtiendo actualmente en Europa (Hungría y Alemania principalmente) y también tienen planes de inversión en otras zonas geográficas (Asia y Latinoamérica). Dentro de esta estrategia, ASAS trabaja actualmente en varios proyectos importantes para AUDI y mantiene dentro de su cartera de clientes a BMW, Mercedes- Benz, Porsche, etc. Por otro lado, ASAS también ha sabido acompañar a sus clientes habituales a otras zonas geográficas, como lo demuestra el hecho de que actualmente trabaja para Michelin en Brasil e India.

 Todo ello augura buenas perspectivas de contratación a corto plazo. Las previsiones a medio plazo pasan por continuar avanzado en las mencionadas estrategias de crecimiento en nuevos mercados (Latinoamérica y Asia) y con clientes de alta gama, todo ello sin olvidar los mercados y clientes habituales de ASAS. Para mantener la competitividad de la empresa se mantendrá la dinámica de mejora continua que se está afianzando en la empresa.