FERNANDO ALONSO. REFLEXIONES DE UN EMPRENDEDOR (2)

Introducción

El pasado 22 de septiembre y dentro de las actividades del CLINIC 2012 para emprendedores, el presidente del Grupo ISASTUR, Fernando Alonso Cuervo, presentó una ponencia en la repasó aspectos generales sobre el concepto de emprendedor y su papel en la coyuntura actual. Hemos decidido convertir esa ponencia en varios post para el blog de Grupo ISASTUR por el interés que tiene  para nuevos emprendedores y, de paso, para que quienes trabajan en las empresas del Grupo comprendan mejor la trayectoria de sus empresas.

Si en el primer artículo se contaban los orígenes de la vocación empresarial de Fernando Alonso y sus primeras incursiones en la realidad de emprender, dedicaremos esta segunda parte a ver como esa capacidad de emprender se proyectó también sobre ISASTUR, la empresa familiar en la que había empezado, y que se convertirá en Grupo ISASTUR.

NOTA: Todos textos que se incluyen en los resúmenes han sido extraídos de la ponencia con escasos retoques para adaptar el estilo de ponencia hablada al soporte escrito. Los destacados en negrita son del editor.                                                             

De la empresa al Grupo

Estamos en 1995. Fernando Alonso cuenta que “en 1995 los socios de ISASTUR me hicieron una oferta por la empresa en la que se incluía una participación en ISASTUR y la dirección de la empresa, y acepté. A partir de entonces existió el Grupo ISASTUR como tal”.

¿Cómo fue la evolución del Grupo durante los años siguientes? “Adquirimos algunas compañías para completar la oferta de servicios del Grupo y su alcance internacional.  Ampel dedicada a las líneas eléctricas, Telemat dedicada al mantenimiento, Electroamsa al montaje eléctrico en Andalucía, Isotron al montaje eléctrico e instrumentación, Isotron Maroc en Marruecos, Babcock Montajes o ASAS con sus filiales de Francia y de Alemania, que se dedican a la construcción de plantas de ensamblado de automóviles”.

A toro pasado parece fácil hablar de la compra de empresas, dando la sensación de que la decisión de hacerlo y el cierre de la operación son inmediatas. Pero no es así. Antes de cerrar un trato hay meses de gestiones y muchas incertidumbres. Así lo cuenta el propio Fernando Alonso. “Recuerdo el caso de la compra de Isotron. Esa negociación duró unos nueve meses. Y  la compraventa se firmó en la sede de SEPI en Madrid. Estábamos allí lo menos veinte personas: mi hermano Alberto y yo, tres personas por parte de los vendedores junto con dos de sus abogados, y el resto eran de diversos estamentos de SEPI y un par de fotógrafos. Con toda esa gente contemplando la firma, la mano tiende a temblar un poco, pero allí firmamos. Una vez firmado me puso un poco nervioso ver cómo todo el mundo, menos los fotógrafos que inmortalizaban el acto, empezaron a felicitar efusivamente a los vendedores. Hasta nosotros les felicitamos”.

El proceso siguió adelante en los años siguientes con la compra de Babcock Montajes y otras empresas con las que se buscó mejorar la carta de servicios del Grupo ISASTUR y lanzarse al mercado internacional. “Constituimos algunas empresas con ese mismo fin de completar la oferta de servicios del Grupo o alcanzar a otros mercados. Igescon dedicada a la obra civil, Imoga a los montajes eléctricos en Galicia, Engemalia en Portugal, Isalgeríe en Argelia, Isastur Uruguay, Isotron Brasil y Ampel Dacia en Rumanía. También iniciamos algún proyecto en unión con otros socios industriales, como el caso de Dicalsa que constituimos con una compañía de Ávila, o el caso de Mantotal, que es una compañía de facility management que iniciamos junto con el Grupo Lacera” recuerda Alonso. ¿Todos fueron éxitos? No, pero los reveses del mercado no paralizaron el proceso. Las empresas que no encajaron fueron absorbidas o liquidadas para seguir adelante.

Pero emprender va más allá de crear o comprar empresas. También se trata de abordar proyectos que mejoren la gestión sin necesidad de recurrir a tecnología externa. Una de las decisiones tomadas en el incipiente Grupo ISASTUR fue el diseño de sus propios sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) “porque no vimos que hubiese ninguno que se adaptase del todo a nuestras necesidades o expectativas”, recuerda el presidente del Grupo ISASTUR rememorando también otras aventuras y retos afrontados a lo largo de estos años, algunos por el placer de tener entre manos tareas inciertas y estimulantes. Fernando Alonso saca de la memoria el proyecto de hacer funcionar un tren de laminación sobre cuyos mecanismos no había dato alguno. La prueba se consiguió. Lo mismo que la propuesta por Quintín Corrionero, un ingeniero que venía de hacer unas prácticas en la entonces HidroCantábrico. Propuso que nos embarcásemos en diseñar hardware para telemandos. Participé personalmente en el diseño del hardware inicial, y hasta en el sistema operativo de los micros. Esto fue en el año 98 aproximadamente. Actualmente hay un parque importante de las remotas de telemando de EDP que es de fabricación asturiana”. Asumir riesgos grandes y pequeños para crecer. Eso es ser emprendedor.

Explorando nuevos territorios

El Grupo ISASTUR no se detuvo ahí. Los biocarburantes fueron el siguiente reto. Fernando Alonso recuerda la visita de Alfonso Mielgo “que además de músico es químico y un verde entusiasta”. La idea de Mielgo era producir biodiesel. “Me explicó las enormes ventajas ecológicas del uso del biodiesel. No recuerdo bien quién le había comentado que nosotros éramos gente receptiva. El caso es que constituimos Bionorte, que es una empresa que se dedica a la producción de biodiesel. Lo hicimos, además de empujados por Mielgo, para desarrollar nuestra propia tecnología de producción de biodiesel en continuo que está funcionando. De hecho es una de las pocas plantas en España que permanece abierta. El mundo del biodiesel es muy imprevisible, de manera que no sabría deciros si estoy muy arrepentido o sólo un poco”.

Y aún hay más. En el 2002 Isastur compró una parte de Taller Gráfico, y nació Isertia. La idea era que el manejo de las tecnologías de internet era un terreno común al diseño gráfico y a la gestión de grupos de empresas con sedes deslocalizadas. Posteriormente, en el 2008, Isertia adquirió Bitácora y se constituyó Bittia. No corren buenos tiempos para la publicidad.

¿Reflexión global? “Todos estos proyectos tienen en común que cuando se inician tienen un resultado incierto. En algunos casos dan un poco de miedo, pero eso es en lo que consiste emprender”.

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