Una de dragones

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Carlos A. Varela García. Jefe Dpto. Prevención Riesgos Laborales ISASTUR

 

Ya hace más de dos décadas que en España se publicó la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y todavía siguen produciéndose accidentes.  Es difícil obtener conclusiones solamente de la observación de la evolución de la accidentabilidad, ya que existen diversas variables que pueden llegar a ser influyentes (la economía, los puestos de trabajos, las nuevas o la desaparición de ciertas actividades, la variación en la población trabajadora, etc.).

Lo que está claro, es que si alguien en el mundo supiera como evitar los accidentes, sería ahora multimillonario por vender libros con esa fórmula mágica, o ejerciendo de coach, tan de moda hoy en día.  Los grandes “gurús” en la materia, dicen que la clave es cambiar en la Sociedad la cultura en la materia y que eso lleva tiempo.

Desde mi privilegiado puesto de observador, sí he apreciado con el paso del tiempo que la citada cultura está cambiando poco a poco, o al menos así me parece a mí; os cuento.

Aún recuerdo cuando me matriculé en uno de los primeros cursos  de Prevención de Riesgos Laborales recién salida la Ley. ¡No sabía de qué iba! Algunos de mis amigos me preguntaban: `¿prevención de qué?´ Incluso recuerdo que me daba vergüenza decir lo que estaba estudiando; y ahora junto con los idiomas, contar con esta formación suele ser uno de los requisitos básicos para optar a cualquier trabajo.

dragon

En aquel curso, uno de mis profesores, como introducción hizo un símil con la `draconología´ (ciencia que estudia a los dragones). Nos decía, que al igual que un draconólogo tenía que creer y convencer de que los dragones existen, nosotros los prevencionistas, tendríamos que hacer lo mismo.

Al cabo de unos años de la publicación de la Ley, las empresas más grandes ya hablaban de gestionar y planificar la prevención, ya empezaban a utilizar equipos de protección colectiva y personal, a elaborar y solicitar a sus subcontratas evaluaciones de riesgos para cualquier tarea por menor que ésta fuera, a investigar los accidentes, etc.

Recuerdo también cuando implantamos en ISASTUR la utilización de gafas de seguridad como un equipo de protección personal básico, y trabajadores de otras empresas se burlaban diciendo: `¡ahí vienen las moscas!´, mientras nosotros conseguíamos reducir gradualmente nuestra accidentalidad. Curiosamente, ahora estos trabajadores que se burlaban también las usan.

O cuando propusimos por primera vez en ISASTUR la implantación de la charla pre-tarea (explicación de los riesgos y medidas preventivas a adoptar en una determinada tarea) y algunas personas nos decían que estábamos locos, que era impensable que los mandos realizaran esta actividad y más aún con el poco tiempo del que disponían.

Pues sí, estos son algunos ejemplos que al menos a mí me llevan a pensar que estamos avanzando, que la cultura en materia de prevención de riesgos laborales está cambiando poco a poco, y que aquellas organizaciones empresariales que tienen éxito en la materia tienen una constante que se repite, y es que todos sus miembros, no sólo los Técnicos de Prevención, dedican mucho tiempo a actividades preventivas (evaluación de riesgos, planificación, formación, supervisión y mejora continua). Pero, ojo, ese tiempo dedicado debe ser sin duda de calidad ya que si no, no funciona.

Actualmente en ISASTUR nos estamos enfrentando a otro gran reto, llevar nuestros estándares de prevención más lejos, a otros lugares, a otros países en ocasiones con una cultura en prevención de riesgos laborales diferente a la nuestra.

Espero que con el paso del tiempo y con el inestimable esfuerzo de todos los que integramos ISASTUR podamos apreciar más cambios similares a los relatados… y si no fuera así, al menos siempre nos quedará dedicarnos a la `draconología´.

 

 

 

 

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10 cosas que los extranjeros encuentran difíciles de manejar cuando hacen negocios en Latinoamérica

APRETON-MANOS

 

A través de BBC Capital

‘Le dije a todos que se apuraran y soplaran las velas del pastel antes de que se regara la esperma’, recuerda el colombiano de 49 años. En Colombia se usa esa palabra para aludir a la cera de vela, pero sperm en inglés sólo significa ‘semen’.

‘Cuando me volteé sólo vi rostros en blanco. Todos estaban conteniendo la respiración’, recuerda.
Pero pronto era él quien estaba dándoles lecciones culturales a sus compañeros apostados en el corazón de Centroamérica, y con una buena parte de clientela latinoamericana.
Tómese por ejemplo el tratamiento de ‘tú’ y de ‘usted’.
‘A los puertorriqueños y a los dominicanos les gusta la cercanía, así que si los tratas de usted se pueden ofender’, dice Ruiz. ‘Los colombianos son más formales, así que usamos ‘usted’, especialmente si se trata de alguien con un puesto más elevado’.
Esto es lo que les aconsejan:
1. ¿Hablas español?
Algo que Ruiz indicó que aprendió al trabajar con la aerolínea es que los latinoamericanos están orgullosos de su cultura y aprecian cuando alguien hace un esfuerzo extra para saber más de ellos y hablar su idioma. ‘Son los toques personales que van más allá del negocio’, explica.
2. Relaciones primero
Abordar directamente temas de trabajo puede ser la norma en algunas culturas, pero en América Latina conversar informalmente primero es importante para desarrollar confianza y entendimiento.
‘La gente es mucho menos directa cuando hace negocios y uno tiene que construir la relación primero’, apunta Arianna Valcárcel, una diseñadora de modas y modelo estadounidense que trabaja en Lima, Perú.
‘Cuando entras en una reunión, tienes que arrancar socializando para poner un telón de fondo a la conversación. Si vas directamente al grano se considera ofensivo’.
3. La importancia de la familia
¿Cómo desarrollar entonces esa relación personal? ‘Pregunta por la familia’, sugiere Ann Marie Sabath, autora de varios libros sobre etiqueta internacional de negocios.
os no latinoamericanos les llama la atención que para las personas de la región la familia sea una de las prioridades.
Sabath dice que si bien eso puede ser visto como algo indiscreto en un ambiente europeo occidental, en América Latina la familia viene primero.
‘Nunca empieces preguntándole a alguien en qué trabaja’, dice.
4. ‘América’ and ‘americanos’
Otra cosa que resulta grosera en la cultura latinoamericana es hacerte llamar americano si eres estadounidense.
‘Siempre hay que decir norteamericano, por supuesto reconociendo que los mexicanos también son considerados norteamericanos’, explica Sabath quien es de Nueva York.
Los estadounidenses no pueden suponer que el término América les pertenece. ‘Sin ninguna duda, no es así’.
Y Carla Andrade, una ingeniera chilena agrega: ‘Cuando escucho a los estadounidenses haciéndose llamar americanos, siento que ellos piensan que son dueños del continente’.
‘Para mí América es un continente, no un país. Yo también puedo decir que soy una americana de Chile porque este continente es mío también’.
5. Disminuye la velocidad
La puntualidad para las reuniones de negocios no tiene la misma importancia en América Latina que podría tener en Europa Occidental o Asia, así que Sabath recomienda no programar citas seguidas.
‘Siempre fija una hora de comienzo, nunca una para terminar’, apunta. ‘Si digo ‘qué tal una reunión de 15:00 a 16:00′, puedes malinterpretar que lo que se hable después de las 16:00 es menos importante que el reloj’.
6. Cuida tus modales
Algunos hábitos que los norteamericanos y europeos pueden considerar como un comportamiento perfectamente normal son considerados como mala educación en América Latina.
Es mejor no establecerse agendas ajustadas: las reuniones pueden no empezar ni terminar a la hora prevista.
Por ejemplo, comer y beber mientras se camina. Andar con un frappucino en la boca o un sándwich en la mano puede ser muy común en EE.UU. y Canadá, pero es muy mal visto en el resto del continente. En vez de eso, disfruta tu comida en la mesa o en el bar.
De la misma forma, siempre acepta el café en la mesa al final de una comida de negocios. Se espera que uno se quede para conversar un rato. Uno puede hacer más negocios durante la sobremesa que de vuelta en la oficina.
7. Cuidado con los dedos
En Brasil no hagas un círculo con los dedos para dar entender que todo está bien (‘ok’). Es el equivalente a mostrar el dedo medio extendido en otras partes del mundo.
Igualmente, en Paraguay no debe desearse buena suerte cruzando los dedos, ya que este gesto denota un acto sexual.
Y si colocas la palma de la mano arriba con el pulgar y el índice separados, en Chile le habrás dicho a alguien que es chabacano.
8. Espacio para respirar
El espacio personal no es igual en América Latina que en muchos otros países, pero esta mayor intimidad no deber ser interpretada como de naturaleza sexual. Uno o dos brazos de distancia es lo normal tanto en el trabajo como en situaciones sociales.
9. Silbidos
La etiqueta es algo de suma importancia en América Latina, pero eso no significa que alguna vez no serás objeto de una exhibición de malos modales, incluso si eres mujer. os pronto da paso al beso en la mejilla como forma de saludo en muchas partes de América Latina.
Jessica Sass, quien trabaja para una compañía que se especializa en visitas a viñedos en Chile, dice que en su experiencia los silbidos en Santiago son más frecuentes de lo que estaba acostumbrada en Vancouver, Canadá. ‘He aprendido a ignorarlos’, sostiene. ‘Si le prestas demasiado atención puede ponerte extremadamente incómoda’.
10. El beso
La primera vez que uno se encuentra con alguien en América Latina en un marco de negocios muchas veces uno da la manos independientemente del género.
Una vez que se estrechan lazos y hay un denominador común ocurre como cuando se pasa del ‘usted’ al ‘tú’. Entonces un beso (realmente un contacto de mejilla en el lado derecho de la cara) es más apropiado entre un hombre y una mujer o dos mujeres.
Los hombres suelen ceñirse a un fuerte apretón de manos entre sí, asegurándose de mantener contacto visual.
‘El beso es interesante’, dice Valcárcel en Lima. ‘Al principio, siendo estadounidense sí me hizo sentir un poco incómoda en un escenario profesional. Pero vivo aquí y me gusta seguir las normas sociales que tenemos’.
Valcárcel dice que los saludos tradicionales ya no son incómodos para ella a menos de que se trate de otros extranjeros. ‘Cuando me encuentro con estadounidenses que están haciendo negocios en Perú no sabemos bien qué esperar si dar la mano, un beso o inclinar la cabeza’, bromea. ‘Normalmente opto por el beso’.

¿Qué es la capacitación?

 

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Por Edgardo Frigo. A través http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

QUE SIGNIFICA CAPACITACIÓN
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitación:
– busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
– en función de las necesidades de la empresa,
– en un proceso estructurado con metas bien definidas.

La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIÓN

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una de las cuatro áreas siguientes:

a) Inducción
Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.

b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberían ser puestas por escrito.

c) Formación básica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los “oficiales” del futuro.

d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo mas difícil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo alineamiento

LA CAPACITACIÓN COMO INVERSIÓN

La organización invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversión, la organización debería conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más elevadas. También permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeño de la empresa.

Otra forma importante en que la organización protege su inversión en recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.

CAPACITACIÓN Y COMUNIDAD

La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su vida.

Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo.

Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de motivación y retención de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su “empleabilidad” permanente.

BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que ocurre generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido reentrenados.

También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona entrenada como para la empresa que la entrena.  Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse.

El autor de este artículo, Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ), es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro profesional. Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm

Publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

Esencialismo: la búsqueda de lo importante

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A través de Blog Hablemos de Liderazgo Greg Mc Keown, CEO de THIS Inc, empresa cuya misión se centra en ayudar a las personas y a las organizaciones para que dediquen el 80% de su tiempo en las escasas cuestiones … Sigue leyendo

Un badén inteligente en la prevención de riesgos laborales

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Artículo publicado en la revista “Asturias Prevención” por Carlos Varela y María Rivas Ardisana, responsables de PRL e I+D+i del Grupo ISASTUR

Existen dos razones principales por las cuales la seguridad vial es una materia importante a considerar en el ámbito de la prevención de riesgos laborales, una de carácter jurídico, relacionada con lo establecido en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, y otra de carácter estadístico, pues se trata de un factor de riesgo con una incidencia grave en la siniestralidad laboral total.

Desde el punto de vista jurídico, resulta obvio que la conducción durante la jornada laboral o de camino al trabajo está incluida dentro de las condiciones laborales que pueden suponer riesgos para el trabajador (conductor o peatón), y atendiendo a lo que reza la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, dichos riesgos deben ser eliminados o, en su defecto, minimizados con medidas preventivas eficaces para controlarlo.

En cuanto a la razón estadística, según los datos del INSHT, los accidentes laborales de tráfico, tanto en misión como in itinere, ocurridos durante el 2008 supusieron más de un 9% del total de los accidentes laborales totales notificados con baja. En lo relativo a la gravedad de los accidentes laborales de tráfico, por ejemplo, durante el año 2005 supusieron casi un 39% del total de accidentes de trabajo mortales.

Centrándonos en una de las principales causas de mortalidad por accidente de tráfico, uno de cada cuatro fallecidos en accidente de tráfico lo es por exceso de velocidad. En el año 2012 447 personas fallecieron y 1.746 resultaron heridas graves en accidentes relacionados con el exceso de velocidad, la mayoría en vías convencionales y vías urbanas, y sólo un 10% aproximadamente en autopistas y autovías. Resulta obvia pues la necesidad de aplicar medidas que ayuden a disminuir el millón de infracciones por exceso de velocidad detectadas.1

Los reductores de velocidad, más conocidos como badenes, son resaltos que se disponen transversalmente en la calzada con el propósito de que puedan sobrepasarse cómodamente a una determinada velocidad a partir de la cual la molestia se hace más y más notable. El objetivo no es otro que el de contribuir a “calmar o pacificar el tráfico”2: implantar el principio de moderación de la velocidad de circulación en las calles, de modo que el vehículo (coche, furgoneta, autobús, camión, etc.) pueda ser compatible con otras alternativas más “blandas” y respetuosas con las necesidades de las personas: el desplazamiento a pie y en bicicleta.

La dramática realidad que anualmente reflejan las estadísticas de tráfico es el principal argumento para vencer una de las barreras para la implantación de este tipo de medidas: la voluntad de la administración. La siguiente barrera en importancia es la resistencia de los conductores. Independientemente de si pasan o no a la velocidad adecuada, los conductores profesionales en rutas con badenes se enfrentan a riesgos para su salud3, a causa de las repetidas vibraciones a las que están sometidos. Algunos estudios también destacan que los pasajeros, principalmente si se sientan con frecuencia en las últimas filas, están igualmente padeciendo riesgos para su salud.

Posición relativa de autobús y en este caso, pasajero, al paso por un badén convencional. Fuente: Journal of Spinal Disorders and Techniques4

Posición relativa de autobús y en este caso, pasajero, al paso por un badén convencional. Fuente, Journal of Spinal Disorders and Techniques4.

 

Ante esta situación, hay países que han optado por eliminarlo de las rutas de transporte público. Sin embargo esta es una decisión que no es del agrado de los que consideran que no deben de hacerse excepciones con el transporte público en la lucha por la moderación de la velocidad. En cualquier caso, esta medida no viene a solucionar el problema para los servicios privados (autocares escolares o de empresa, repartidores, u otros muchos).

Finalmente, es la oposición de los servicios de emergencias, principalmente de bomberos y ambulancias, la que está siendo la principal barrera a los badenes convencionales5, ya que suponen un aumento del tiempo de respuesta de los vehículos de emergencia, mayor aún sobre las ambulancias cuando llevan pacientes a bordo (a 20km/h un badén puede provocar una aceleración de 15m/s2 y a 30km/h una de 30m/s2).

En este contexto, el Grupo ISASTUR ha desarrollado un badén inteligente escamoteable, VIVADEN, que sólo presenta un resalto en determinadas situaciones (p.e. sobrevelocidad de vehículo o si se trata de hora punta), y es capaz de discriminar a los servicios de emergencias, ocultándose a su paso. Además, VIVADEN permite su control remoto desde un Centro de Gestión del Tráfico, facilitando, por ejemplo, la coordinación de un conjunto de badenes.

La idea original fue planteada al Grupo Isastur por la empresa UGS, con larga trayectoria de colaboración con la Administración pública en proyectos del campo de los derechos civiles (principalmente vivienda, medioambiente, y seguridad vial). En el proyecto, también ha tenido un destacado papel la ingeniería gijonesa MJ INGENIEROS.

VIVADEN se comercializa a través de la sociedad mercantil MOVIVO, cuya principal actividad será la elaboración y prestación de proyectos de movilidad sostenible. El proyecto de desarrollo de VIVADEN ha sido financiado por el IDEPA y cofinanciado con fondos FEDER.

 

NOTAS

1 Dirección General de Tráfico, “Los excesos de velocidad causan casi 500 muertes al año por accidentes”, Nota de Prensa, 31 de Marzo de 2014.

2 Una reducción de 10 mph puede conseguir una reducción de accidentes de un 50%, de acuerdo con diversos estudios, entre otros

WEBSTER, D C and A M Mackie (1996). Review of traffic calming schemes in 20 mph zones. TRL Report 215. Transport Research Laboratory, Crowthorne, Berks; y STARK, D C (1995). Speeding is an important urban problem. Proceedings of the 23rd European Transport Forum, PTRC. Warwick University, y Webster & Mackie, 1996).

3 Granlund J., and Brandt A., Bus Drivers’ Exposure To Mechanical Shocks Due To Speed Bumps. Swedish Road Administration Consulting Services, 2008.

4 Munjin M., Zamorano J., Marre B, Ilabaca F, Ballesteros V, Martinez C, Yurac R, Urzua A, Lecaros M, Fleiderman J, Garcia N. Speed Hump Spine Fractures: Injury Mechanism and Case Series. Journal of Spinal Disorders and Techniques 24: 386-389, 2011.

5 Randel R. Jaeger,Traffic Calming – Speed Humps – Effect on emergency response times, Des Plaines Fire Department, 1996.

VIVADEN, un ejemplo del perfil innovador del Grupo ISASTUR

MARIA RIVAS INNOVASTUR

 

María Rivas Ardisana, responsable de I+D+i, analiza el valor de la innovación en las empresas a partir del proyecto VIVADEN, el badén inteligente desarrollado por el Grupo ISASTUR que acaba de recibir el premio Socio Innovador del Club Asturiano de la Innovación.

La entrevista fue publicada por el Canal Innova en el diario El Comercio

¿Cómo surge el proyecto VIVADEN?

A principios de 2012 entramos en contacto con una empresa que tenía esta inquietud. La idea original era simple: un badén sólo para los infractores. El reto era resolverla. El Grupo Isastur había realizado algunas actuaciones en el campo de la movilidad sostenible, concretamente sobre vehículo eléctrico y car sharing. VIVADEN representaría una innovación radical en este mismo ámbito al que éramos sensibles. La idea nos gustó tanto que de hecho, tomamos la iniciativa de su desarrollo.

La buena acogida mediática del proyecto ¿se traduce también en una buena expansión comercial? ¿Interesa a las administraciones como herramienta de pacificación del tráfico?

Tenemos que agradecer el tratamiento que se le está dando por parte de los medios, es una ayuda para la presentación comercial, ya que siembra la curiosidad y genera expectativas. Lógicamente, los contratos sólo se cierran tras un minucioso estudio de los detalles por parte de los clientes, pero es cierto que la predisposición es buena. En cuanto al interés como herramienta de pacificación de tráfico, nos los confirma el primer estudio de impacto que hemos hecho en la instalación piloto, y las impresiones que nos trasladan las administraciones que estamos visitando.

¿Hay futuro en las tecnologías relacionadas con la movilidad sostenible?

Sin duda, la movilidad sostenible no deja de basarse en mejorar las comunicaciones y los medios de transporte, en este caso, con criterios de sostenibilidad. Hay muchas facetas de mejora  y muchas tecnologías que pueden aportarlas; la gestión inteligente del tráfico, y los vehículos más seguros y más limpios, son las caras más visibles de la movilidad sostenible.

¿Va el Grupo ISASTUR a abrir una línea de I+D+i especializada en movilidad sostenible?

Sí, se hará desde la sociedad MOVIVO, que toma el relevo del proyecto de desarrollo inicial de VIVADEN para darle continuidad e introducirlo en el mercado.

El Grupo ha trabajado también en proyectos relacionados con el vehículo eléctrico. ¿Esta opción de movilidad tiene menos futuro del que se esperaba?

Para el que esperaba que sustituyera por completo al de combustión, sí. Sin embargo, el error ha estado en transmitir ese mensaje de supremacía del vehículo eléctrico, cuando en el mensaje correcto era el de fin de la supremacía del vehículo de carburante fósil. Ese debería de ser el auténtico objetivo de todos nosotros, que dentro de unos años, haya un parque de vehículos que hagan que nuestra movilidad sea sostenible. De todas formas la decepción con el vehículo eléctrico seguramente era inevitable, todas las tecnologías nuevas que pueden transformar nuestra forma de vida generan exceso de expectativas: la robótica, la realidad virtual, los tejidos inteligentes.. Todas ellas tienen su sitio y un gran potencial para evolucionar, pero difícilmente suponen una revolución a gran escala de un día para otro.

¿Qué valor tiene el premio Socio Innovador que acaban de recibir?

Es un reconocimiento que nos permite proyectar la imagen de nuestra faceta innovadora, que es seguramente la menos conocida. Isastur es una empresa abierta a la innovación, este es el mensaje que este Premio nos permite transmitir a la sociedad asturiana, y a su tejido empresarial. No deja de ser también un compromiso que hacemos públicamente con la innovación, ya que nos obliga a no bajar el listón.

¿Qué valor hay que dar a que el Grupo ISASTUR mantenga su departamento de I+D+i  a pesar de la crisis?

Apostar por la innovación en tiempos de crisis, muestra un sólido compromiso con la innovación. Además, ISASTUR mueve la mayor parte de su negocio en sectores muy tradicionales, como el eléctrico o el metal, en los que las innovaciones se introducen muy poco a poco. Por tanto, mantener este compromiso con la innovación muestra auténtica vocación innovadora. Sin embargo no hemos seguido como si tal cosa, hemos dado un giro hacia la innovación, cancelando proyectos de I+D que ofrecían resultados a muy largo plazo o que no venían respaldados por un interés detectado desde el mercado. Hemos potenciado e internacionalizado nuestra vigilancia competitiva, estamos más alerta que nunca. Ahora filtramos más en la etapa inicial y gestionamos los proyectos de I+D a través de métodos más ágiles, que nos permiten contrastar las ideas y su evolución directamente con el mercado.

¿Es realmente productivo invertir en I+D+i? ¿Qué retorno real tiene esa inversión en el caso del Grupo ISASTUR?

La inversión en I+D+i es un intangible, es un error considerarlo un gasto o una inversión que debe rendir en el corto plazo. Por el contrario, la riqueza que se genera no es sólo de capital en el sentido financiero, ya que la inversión en I+D es un motor de desarrollo para la competitividad y el empleo. Lo que ocurre es que el retorno es muy desigual según las actuaciones, el índice de fracaso es alto, y lógicamente, pierde atractivo para las empresas. De ahí la importancia de establecer y dotar políticas que apoyen la innovación, en todos sus frentes: la sociedad, la empresa, y la propia administración. El balance en el caso del Grupo Isastur es positivo, pero en conjunto no resulta atractivo en términos de rendimiento económico, ya que muchas inversiones se han dirigido a generar nuevo conocimiento o a la mejora de procesos.

¿En qué trabaja actualmente su departamento y qué proyectos hay en cartera?

En los próximos meses vamos a terminar dos proyectos, un nuevo equipo de diagnóstico de instalaciones fotovoltaicas integradas arquitectónicamente, y la gestión automática de un sistema de almacenamiento eléctrico para soporte a la operación de la red. Este último es un proyecto mucho más amplio coordinado por EdP energía aquí, en Asturias. También estamos trabajando de lleno en la evolución de las redes eléctricas en redes más inteligentes, desde el punto de vista del aprovechamiento de la infraestructura de telemedida, los famosos contadores inteligentes, para la mejora de la operación de la red. Los proyectos en cartera se abren a las redes de gas y de agua, en las que trabajaremos en sistemas autoalimentados, y en facilitar la interoperabilidad con el universo de herramientas que componen la gestión de estas redes.

 

Buenas perspectivas para la éolica-marina

Foto. REVE

Foto. REVE

 

A través de Energética XXI

KIC InnoEnergy, principal promotor de programas de innovación en energía sostenible, y BVG Associates presentaron el pasado 11 de junio un estudio que analiza el impacto de 46 innovaciones tecnológicas que se desarrollarán en los próximos 10 años.  El resultado de este primer informe identifica las oportunidades y desafíos tecnológicos en la generación de energía eólica marina.

El informe pretende ser el primero de una serie dedicada a las energías renovables, que tienen como objetivo desarrollar modelos de coste creíbles para estas tecnologías, a partir de un análisis exhaustivo de las principales innovaciones tecnológicas que se estima que se aplicarán a medio plazo, y utilizando una metodología consistente y robusta.

Se han seleccionado las 46 innovaciones tecnológicas que presentan un mayor potencial para lograr una reducción significativa del coste normalizado de la energía (levelised cost of energy, LCOE) como resultado de modificaciones en el diseño de los componentes, en los sistemas de control o en los procesos asociados. El informe establece una clara distinción entre las innovaciones tecnológicas y las innovaciones en la cadena de suministro, que son tratadas por separado de manera simplificada.  Existen otras innovaciones tecnológicas en desarrollo y es posible que algunas de las que se describen en el informe resulten desbancadas por otras.

Según Antoni Martínez, Chief Technology Officer de Energías Renovables de KIC InnoEnergy: “pensamos que el valor del informe radica en la credibilidad del modelo de costes desarrollado y en el impacto que las principales innovaciones que se desarrollarán en los próximos años tendrá en el coste de la energía eólica marina.  El trabajo ha contribuido a crear herramientas para tomar decisiones en la priorización de las inversiones en innovación tecnológica, y con las que se puede llevar a cabo un seguimiento efectivo de sus resultados”.

La conclusión principal del informe es que el impacto de la innovación tecnológica en la energía eólica marina (excluyendo transmisión, cadena de suministro y aspectos financieros) podría suponer una reducción del 27% en el LCOE.

El análisis muestra que alrededor del 60% del impacto total previsto de la tecnología se origina en ocho áreas de innovación, entre las que destaca el aumento del tamaño del aerogenerador, que pasará de 4 MW a 8 MW.  El hecho de poder contar con menos aerogeneradores para un parque eólico representa un ahorro significativo en los costes derivados de la cimentación e instalación de los mismos, así como en una reducción de los costes de explotación y mantenimiento.  Todos los aerogeneradores de nueva generación que se encuentran actualmente en desarrollo cuentan con rotores con un grado de optimización muy superior al de los empleados hasta la fecha, y por ello son capaces de generar una producción de energía más elevada, incluso si no se tiene en cuenta la mejora de su fiabilidad y su menor mantenimiento.  El impacto combinado de aerogeneradores de mayor tamaño, la optimización del rotor, la mejora aerodinámica y del sistema de control, así como el diseño de una nueva generación de trenes de potencia sobre el  LCOE está en el entorno del 13%.

Con la publicación de esta serie de análisis en diferentes tecnologías de generación de energías renovables, KIC InnoEnergy pretende contribuir a establecer indicadores con los que medir el impacto de cada innovación tecnológica en el coste de la energía, que ayuden a la toma de decisiones y que permitan hacer un seguimiento más eficiente del resultado de los proyectos de innovación. Por otro lado, también intenta ofrecer su aportación para resolver los actuales desafíos existentes a nivel europeo: reducir la dependencia energética, mitigar los efectos del cambio climático y contribuir a la reducción de los costes energéticos.