Prevención en la Universidad

Carlos Varela

Carlos Varela

 

Carlos Varela, responsable del departamento de Prevención de Riesgos Laborales del Grupo ISASTUR Y profesor colaborador del Master de Prevención de Riesgos Laborales de la Universidad de Oviedo, presentó a los alumnos el sistema de PRL del Grupo ISASTUR.

Este es el contenido esencial de la ponencia.

Gestión de la PRL en el Grupo ISASTUR

El Grupo ISASTUR está formado por diversas empresas. Estas empresas cuentan con un Servicio de Prevención Mancomunado que depende directamente de la dirección General. Este servicio de prevención lo formamos varios técnicos superiores en prevención de riesgos laborales, que cubrimos todas las especialidades preventivas: seguridad, higiene, ergonomía y psicosociología, excepto la medicina de trabajo que la tenemos concertada con una entidad ajena acreditada. Destacar que también contamos con Técnicos de Prevención integrados en las Unidades de Producción.

Nuestra política se basa en un sistema de gestión integrado, cuyo principio básico afirma que la Prevención de Riesgos Laborales es una actividad más de la gestión empresarial y es considerada responsabilidad y tarea común de todos los miembros de nuestra organización y también de nuestros colaboradores (proveedores, contratistas y subcontratistas). ¿Y por qué contamos con esta Política? pues para cumplir con nuestros Valores que son: la Profesionalidad, el Trabajo en Equipo, la Integración, la Orientación al Cliente y con uno en especial que es el “Compromiso con las personas”.

En el Grupo ISASTUR planificamos las actividades preventivas con carácter anual. En la citada planificación se detallan los objetivos, las actividades previstas para el año en curso, plazo de ejecución para cada actividad, recursos humanos y materiales, presupuesto, así como los responsables de su realización.

Contamos con un sistema integrado de gestión que se desarrolla mediante manuales corporativos. Dentro de estos manuales se incluyen los procedimientos e instrucciones técnicas. Uno de estos manuales es nuestro Plan de Prevención. Éste sistema de gestión se encuentra certificado según la OHSAS 18.001 desde el año 2004.

 Los pilares fundamentales de nuestro plan de prevención son 3: evaluación de riesgos, formación e información y supervisión.

En cuanto a la evaluación de riesgos: Realizamos evaluaciones generales, los Jefes de Proyecto elaboran evaluaciones de riesgos específicas de las obras (planes de seguridad). Realizamos evaluaciones higiénicas, de ruido, de polvo, etc; ergonómicas (de tareas de obra y de pantallas de visualización de datos) y también estudios psicosociológicos .

Para nosotros la formación y la información tienen una importancia relevante. Todos los trabajadores que se incorporan a la empresa reciben una charla inicial de seguridad impartida por un técnico del servicio de prevención y se les entrega un manual de seguridad e instrucciones técnicas de trabajo.

Como complemento a esta charla inicial, los mandos de obras son los responsables de explicar el plan de seguridad a los trabajadores e impartir charlas pre-tarea previas al comienzo de los trabajos. También se imparte formación periódica en obra por parte de los Técnicos de Prevención, Jefes de Proyecto y Mandos.

Otra herramienta informativa que utilizamos en el Grupo ISASTUR es el informe mensual de prevención y medio ambiente (PYMA). Este informe lo elaboramos todos los meses entre el Departamento de Prevención y el de Medio Ambiente y lo difundimos vía intranet al personal de oficina y en soporte papel al personal de obra. Los contenidos de este informe van desde las actividades que realizan el departamento de prevención, resultados de las inspecciones, tema del mes, accidentes comentados, etc.

También se imparten cursos de todo tipo. Intentamos que sean eminentemente prácticos. En la diapositiva pueden ver algunos instantes de estos cursos: de primeros auxilios, extinción de incendios, trabajos en tensión, montaje de andamios, manejo de plataformas elevadoras, trabajos en altura, incluso de conducción segura para nuestros comerciales.

Realizamos auditorías, inspecciones de seguridad a obras, oficinas, almacenes, equipos de trabajo, etc., con el objeto de detectar posibles desviaciones de los procedimientos establecidos y adoptar medidas correctoras.

Con el objeto de que el personal más capacitado para la realización de una determinada tarea sea el que la realice, contamos para ello con una serie de habilitaciones internas. Algunas de ellas son las : recurso preventivo, Autorizado, Cualificado para trabajos con riesgo eléctrico supervisor andamios, manejo de plataformas elevadoras y utilización de líneas de vida verticales.

Con el objeto de evitar que las sugerencias, deficiencias o quejas realizadas o detectadas por cualquier miembro de la empresa o entidades externas (clientes, subcontratas, etc.) caigan en saco roto y sean tratadas con el rigor que merecen, en Isastur contamos con el SMC (Sistema de Mejora Continua). Existen varios Grupos de Mejora y Seguimiento. Dichos asuntos dependiendo de su naturaleza, son tratados por uno u otro grupo específico de mejora. Periódicamente estos grupos de mejora se reúnen con el fin de buscar y adoptar las soluciones más efectivas a estas entradas.

Como iniciativas singulares en materia de Prevención de Riesgos Laborales, realizamos Campañas internas de sensibilización en Prevención de Riesgos Laborales, también campañas específicas de prevención de riesgo eléctrico, etc y contamos también con premios de seguridad para los trabajadores y con un procedimiento de valoración de Jefes de Proyecto y Mandos de Obra desde el punto de vista de la prevención, que consiste en valorar una serie de parámetros a lo largo del año, como son la accidentalidad, las deficiencias detectadas en sus obras, las charlas de seguridad impartidas en las mismas, felicitaciones por parte de clientes, notificaciones de incumplimiento, etc. Al final del año los mejores valorados en los citados aspectos reciben un premio de la empresa.

Para finalizar destacar que la labor del Grupo ISASTUR en materia de prevención no se reduce exclusivamente al ámbito de nuestra propia empresa sino que intentamos ir más allá, colaborando en materia preventiva con otras entidades, como otras empresas, sindicatos, colegios, así como participando en todo tipo de jornadas de Prevención de Riesgos Laborales.

 

Internacionalización de la Prevención de Riesgos Laborales. Grupo ISASTUR

Carlos Varela. Jefe del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales

 

La historia del Grupo ISASTUR se ha escrito durante más de 35 años sobre la base de la voluntad de emprender, el afán de crecer y la necesidad de innovar. El camino que se ha recorrido hasta ahora se inició en 1978 con 15 trabajadores, en circunstancias materiales precarias, cuando la industria española y asturiana atravesaban la profunda crisis de mediados de los años setenta del siglo XX. Un grupo de empresarios y profesionales decidieron entonces poner en marcha ISASTUR, una empresa que centró su actividad en trabajos de ingeniería eléctrica de alta tensión, suministros de materiales eléctricos y montaje eléctrico industrial.

 

Antes de que las circunstancias del mercado y de la economía lo aconsejasen, el Grupo ISASTUR ya centró parte de sus esfuerzos en la internacionalización de sus actividades. Hemos sido pioneros en traspasar las fronteras de España y hoy en día el Grupo ISASTUR posee una extensa experiencia en la ejecución de proyectos a escala internacional. Nuestra vocación internacional nos ha permitido establecernos de manera permanente en los siguientes países de Europa, Sudamérica y norte de África: Alemania, Reino Unido, Rumanía, Argelia, Marruecos, Argentina, Brasil, Chile, Perú, Uruguay y Venezuela. Esta presencia internacional supone que el 85% de nuestra cartera de proyectos se sitúe fuera España.

 LLANO DE LLAMPOS

Llanos de Llampos, Chile

 

Las diferencias en legislación, cultura, costumbres, etc., entre Países dificultan cualquier tipo de gestión, incluida la gestión de la prevención de riesgos laborales.

 

Sin irnos por el momento más allá de nuestras fronteras, ¿todas las empresas aplicamos las mismas prácticas preventivas?, ¿somos todas igual de seguras? Tener, tendríamos que serlo, ¿no? Ya que la Ley es la misma para todos… Y, por cierto, ¿alguno de nosotros conoce al dedillo toda la legislación de nuestro país?

 

Además, tenemos que tener en cuenta que, en el caso de trabajadores desplazados fuera de su país, la empresa a la que pertenece el trabajador debe garantizar que éste disfruta de las mismas condiciones de trabajo, seguridad y de protección que las del país del que proviene; e, incluso, en el caso de que se desplace a un país con una legislación más beneficiosa para el trabajador en los citados aspectos, debe aplicársele la legislación del país de destino.

 

Por tal motivo, aunque lógicamente es muy importante conocer el País de destino (Leyes, cultura, costumbres, etc.), una de las posibles claves está en estandarizar unas buenas prácticas preventivas y adaptarlas -si procede- a los nuevos riesgos y entornos que se nos presenten en cada momento.

 

En el Grupo ISASTUR, el contar con certificaciones en Normas de reconocido prestigio (OHSAS o similares) nos ayuda llevar a cabo la citada gestión, ya que éstas suelen ser más exigentes que la legislación en materia de prevención de la mayoría de los países.

 

Contamos con un Sistema Integrado de Gestión, basado en las citadas normas, que se desarrolla mediante Manuales Corporativos. Dentro de estos Manuales se encuentran nuestros Procedimientos e Instrucciones Técnicas de Trabajo.

 

También conviene destacar que la prevención de riesgos laborales, en esencia, es igual en todos los países, otra cosa es que los medios y los riesgos sean algunas veces muy diferentes, especialmente en relación al entorno. Por tal motivo, en el Grupo ISASTUR nos centramos en especial en 3 pilares fundamentales dentro de nuestra gestión de la prevención:

 

  • Evaluación de Riesgos
  • Formación e Información
  • Control y Supervisión

 

 

Evaluación de Riesgos:

Elaboramos evaluaciones de riesgo específicas para todos nuestros Proyectos.

Conviene destacar que los Jefes de Proyecto son los responsables de elaborar este tipo de evaluaciones específicas para sus obras (planes de seguridad), y que son los Mandos de Obra los responsables de explicar las evaluaciones de riesgo específicas/planes de seguridad correspondientes y de impartir Charlas Pre-tarea (información a los trabajadores previa al comienzo de los trabajos de cada tajo, sobre los riesgos, medidas preventivas y de emergencia).

 

Formación e Información:

Para nosotros la formación y la información tienen una importancia relevante.

Todos los trabajadores que se incorporan a nuestra Organización reciben una Charla Inicial de Prevención impartida por un Técnico de Prevención y se les hace entrega un Manual de Seguridad e Instrucciones Técnicas de Trabajo.

En relación al citado Manual de Seguridad, cabe mencionar que nuestra expansión internacional ha conllevado una serie de cambios, entre los que se encuentra la incorporación de trabajadores de muy diversas nacionalidades. Este hecho complica la transmisión de la información, un aspecto esencial en la prevención de riesgos laborales.

Por tal motivo, desarrollamos, con la colaboración del Instituto Asturiano de Prevención, el denominado: Proyecto ESPREVERANTO.

Este proyecto, cuya finalidad es mejorar la transmisión de la información en prevención de riesgos laborales, se dividió en las siguientes fases:

 

1. Revisión y traducción.

 

Se realizó una revisión y actualización de los contenidos del nuestro Manual de Seguridad y se tradujo a los idiomas más utilizados en nuestra Organización: español, inglés, francés y portugués; con el objeto de facilitar la comprensión del mismo a las personas (trabajadores propios, clientes, subcontratas).

 

2. Cambio de formato papel a electrónico.

 

La extendida implantación de las nuevas tecnologías hace más accesible la documentación en formato electrónico que en papel. Considerando que todo el personal de oficinas y Mandos de obra disponen de PC con conexión a Internet, el Manual se ha publicado en la Intranet corporativa y en nuestra página Web (www.grupoisastur.com). Además, se ha editado en CD, entregándose ya en este nuevo formato a todos los trabajadores.

 

3. Elaboración de un Manual específico para el personal de obra: PreveNow.

 

Teniendo en cuenta el caso particular del personal de obra, para el que tener acceso a un PC es más complicado y cuyas actividades son, en principio, de mayor riesgo, se trabajó en una edición resumida del Manual, específico para obra, y que se denomina PreveNow..

Dicha edición se completa adjuntando el anteriormente citado CD del Manual de Seguridad e Instrucciones de Trabajo completo.

 

El principal objetivo del PreveNow es la mejora de la transmisión de la información en PRL al personal de obra, tanto durante la información inicial de los riesgos y medidas preventivas principales en los sectores eléctrico, mecánico y construcción (actividades del Grupo ISASTUR), como sirviendo de apoyo a la explicación de los planes de seguridad y charlas Pre-tarea en obra.

 PREVENOW

Manual de Seguridad, PreveNow

 

El PreveNow consta de una serie de fichas que, además de la información escrita en cuatro idiomas, incluye el uso intensivo de pictogramas e ilustraciones de nueva creación facilitando la

comunicación no verbal en obra. Estas ilustraciones, que denominamos “previmágenes”, pueden combinarse del mismo modo que las palabras para formar frases. Es decir, se desarrolló todo un “previmaginario”, a modo de vocabulario, que permite ilustrar las diferentes

formas de prevenir los riesgos laborales.

 

Otra herramienta informativa que utilizamos en el Grupo ISASTUR es el Informe Mensual de Prevención y Medio Ambiente (PYMA). Este informe lo elaboramos todos los meses conjuntamente los Departamentos de Prevención y de Medio Ambiente y lo difundimos vía intranet al personal de oficina y en soporte papel al personal de obra. En este informe se indican los resultados de las inspecciones realizadas, se propone un tema del mes, se comentan los accidentes e incidentes ocurridos, se detallan las estadísticas de accidentalidad, etc.

 

También se imparten cursos de prevención de todo tipo (actuación en caso de emergencias, manejo de equipos móviles, trabajos con riesgos especiales, etc.), los cuáles intentamos que sean eminentemente prácticos.

 

 

Control y Supervisión

 

Realizamos periódicamente auditorías internas, inspecciones de seguridad y salud a obras, oficinas, almacenes, equipos de trabajo, etc., con el objeto de detectar posibles desviaciones de los procedimientos establecidos y adoptar medidas correctoras.

 

 

Todas las actividades citadas anteriormente ayudan al Grupo ISASTUR a afrontar nuestro gran reto, que no es otro que actuar, tanto en materia preventiva como en el resto de aspectos de la gestión empresarial, de forma única y uniforme, independientemente de la empresa del Grupo de la cuál se trate, así como de las barreras culturales, idiomáticas o costumbristas del país en el que trabajemos.

 

 

Fdo. Carlos A. Varela García (Jefe del Servicio de Prevención del Grupo ISASTUR)

 

Una memoria compartida

Arturo Alonso Llanos

 

Arturo Alonso Llanos. Socio Fundador del Grupo ISASTUR

ISASTUR nace en octubre de 1978, con un equipo de técnicos y personal proveniente de otras empresas del sector, por lo que desde sus comienzos, la firma estuvo avalada por la experiencia del equipo. La filosofía empresarial fue la de con tribuir al desarrollo industrial de la región, aportando colaboraciones cuyo distintivo es la calidad.

Para la consecución de estas metas, ISASTUR se fijó como objetivo a medio plazo, la creación de puestos de trabajo y la formación de personal en nuevas tecnologías.

La oficina se fue cambiando su cesivamente por las crecientes necesidades de espacio; iniciando su localización en Santa Susana, pasó por Marqués de Teverga y Cervantes, antes de ser ubicada definitivamente en el polígono de Silvota en 1989, si bien con posterioridad, se amplió con la tercera planta. Anteriormente, se habían construido las naves de Taller y Almacén (1985). Las oficinas del Parque tecnológico de Llanera se construyeron y ocuparon en 2004.

Un aspecto que se consideró fundamental desde el inicio, fue el de Seguridad e Higiene en el trabajo y, fruto del esfuerzo en este campo, fue el reconocimiento por el Ministerio de Trabajo en el año 2004, que le otorgó la distinción de mejor empresa española en la materia, dentro del grupo de Grandes Empresas. Esta distinción fue refrendada al año siguiente, por las Mutuas de Trabajo, con la concesión del premio Diploos.

El certificado de Empresa Registrada en Calidad, se obtuvo en 1994, siendo la primera empresa española, en su giro, que obtuvo la certificación ISO-9001. Fueron los pasos previos para entrar en el nuevo sistema EFQM.

Los dos pilares “Seguridad-Calidad”, permitieron que ISASTUR fuese creciendo dentro y fuera de la región a un ritmo acelerado ISASTUR, nació en época de crisis, pero tuvo la ventaja de hacerlo cuando otras empresas pasaban por grandes dificultades, algunas de las cuales no subsistieron. En un breve plazo, se hizo con la confianza de empresas de primera categoría, para quienes realizaba labores de ingeniería, montajes mantenimiento y automatizaciones. Las relaciones con clientes y proveedores, eran más fáciles que en la actualidad, porque se fundaban en la confianza y buena fe; la responsabilidad no estaba difuminada y lo hablado, tenía tanto valor como lo escrito.

A lo largo del tiempo y sobremanera en los últimos, las relaciones del mercado fueron cambiando a mayores dificultades; ahora, los contratos hay que leerlos, desmenuzarlos e interpretarlos desde diferentes puntos de vista, para evitar posteriores sorpresas. Desafortunadamente, también las condiciones de pago fueron a peor, así como la incertidumbre que lleva en sí, cualquier tipo de obra.

Actualmente se está superando esta terrible crisis, que esperamos concluya lo antes posible, y que ISASTUR, siga avanzando en Seguridad, Calidad y Empleo.

Una silla de ruedas y la historia de Clementina

Los trabajadores de ISOTRON montan la silla de ruedas. Al fondo, Clementina en la incómoda posturaen la que la obliga a caminar su lesión.

Los trabajadores de ISOTRON montan la silla de ruedas. Al fondo, Clementina en la incómoda postura en la que la obliga a caminar su lesión.

Las empresas tienen la obligación de hacer obras buenas, pero esa prioridad  profesional y técnica no anula la posibilidad de que también hagan buenas obras en un sentido estrictamente humano. Y esta es una de esas historias en las que la generosidad personal de un trabajador de ISOTRON que prefiere mantenerse en el anonimato, ha conseguido hacer una excelente obra que ha cambiado la calidad de vida de una mujer angoleña, Clementina Paula, condenada desde que nació a caminar apoyada en la punta de sus pies y de sus manos. ¿Qué cambio se produjo? Pues algo tan sencillo como una silla de ruedas que llegó desde España y que ha conseguido devolver la sonrisa, la calidad de vida y la dignidad a esta mujer.

Pero la historia debe ser contada por orden, como se cuentan todas las buenas historias, y quien lo hace es la voz de María Teresa Díaz Losada, trabajadora de ISOTRON y testigo directo de cómo se gestó paso a  paso esta buena noticia.

“ISOTRON lleva en Angola desde marzo de 2012 construyendo una planta potabilizadora de agua. Al principio, todo es extraño, diferente a todo lo visto (Y hemos visto mucho mundo…mucho…), las anécdotas se cuentan a miles. Sobre todo llaman la atención los niños y sus ropajes. Va a la escuela el que puede, claro, llevando su silla encima de la cabeza. Pese a todo, son felices. Nos llama la atención que coman gusanos fritos. ¿Por qué? Nosotros comemos caracoles…”

Poco a poco la convivencia coloca todo en su sitio. Lo que antes parecía raro y pintoresco se va haciendo cotidiano hasta que, relata Maite, “un día alguien se da cuenta de que hay una chica que se desplaza de forma extraña, con los pies y las manos, no puede caminar, ni siquiera de de rodillas… Esto era nuevo;  nos dimos cuenta de que nos habíamos acostumbrado a ver pasar gente, con historias más o menos parecidas, pero esta era diferente. Tras muchos meses allí, esta chica nos hizo dar la vuelta y mirar, detenernos a mirar y pensar.”

Prosigue Maite Díaz Losada. “Ahí es cuando alguien que prefiere quedarse en el anonimato me llama y me cuenta la historia de esa chica y dice que quiere hacer algo por ella. Vive en un pueblo que se llama Xangongo, tiene unos 25 años y un hijo pequeño, además de muchas dificultades para desplazarse a causa de la grave deficiencia física que padece desde que nació  y que la obliga a caminar con las manos y la punta de los pies”.

Clementina Paula no ha pedido ayuda a nadie, aunque es evidente que la necesita. Hay que dar con ella, de forma que cuatro compañeros de ISOTRON hablan con la policía de la zona para que les ayude a localizarla. Las pesquisas dan resultado y, prosigue Maite, “ahora, comenzaba a tomar forma este pequeño proyecto. Aquella mujer que caminaba raro, era Clementina. A nuestros compañeros les pareció una chica muy maja, comenzaron a hablar y hablar  y, al final, acabaron en su casa y conociendo a su familia. Hablaron largo y tendido y les contó que ella necesitaba ir al mercado a vender unos dulces que ella misma hacía. El trayecto que para cualquiera de nosotros significaría caminar durante diez minutos, para ella suponía una hora de ida y otra de vuelta. Conseguir la silla de ruedas era urgente”

 Navidad en España

Todas estas cosas pasaban en Angola cuando la plantilla de ISOTRON estaba a punto de disfrutar de sus vacaciones de Navidad en España. Cuenta Maite que “nuestro compañero, este chico anónimo, con un corazón muy grande, más que su tozudez…(son muchos años los que hace que le conozco), decide llevarle en su próxima incorporación a obra una silla de ruedas. Llega a España, con ganas de ver a su familia, los compromisos navideños le abordan por todos lados, su mujer y sus hijas le esperan ansiosas. Y el sentimiento es mutuo, la familia reunida otra Navidad, Navidad este año especial, por otros motivos personales…Pero a la vez, le pasa algo que nunca le había pasado, tenía ganas de volver a Angola,  con su promesa cumplida.”

“Ya en España, el compañero pide presupuesto a una ortopedia, habla con el aeropuerto a ver si necesita algún permiso para este equipaje tan especial, y todo parece fluir como la seda: le pasan un presupuesto de la silla, la compra, va al aeropuerto y no hay ningún problema para el traslado. Fijaros como es nuestro compañero que, en caso de problemas para embarcar la silla, estaba dispuesto a sentarse en ella y hacerla pasar por suya. Además de buena persona, es muy simpático. En este viaje de vuelta no hubo ni turbulencias ¿o es que con la satisfacción e ilusión de ‘rey mago’ ni se dio cuenta de ellas?

 El reencuentro

Y por fin llega el desenlace. Lo cuenta Maite Díaz. “La llegada es ansiada por todos, por el que recibe y por el que da. Se va con otros compañeros a casa de Clementina, ella está ansiosa, se nos ha puesto toda guapetona. Clementina busca con la mirada esa caja grande que viene en el coche ¡Qué grande! Las piezas comienzan a salir y, poco a poco, tornillo aquí, ajuste allá, previa “charla pre-tarea de seguridad” para que nadie se haga daño… la silla toma forma…, no sobra ni falta ni una sola pieza, solo faltaba Clementina, que ella la  probase, y sí, el conjunto era precioso. Todo el mundo se acercaba a ver a Clementina, fue un día de alegría, de sensación de… un trabajo bien hecho”.

 

Gracias a ti, querido amigo ‘anónimo’, y a todos los que pusisteis tanta ilusión en este proyecto.

Una foto de familia tras el "final feliz".

Una foto de familia tras el “final feliz”.

 

Chile: seguridad jurídica y oportunidades de negocio

 

Acto de presentación del libro.

Acto de presentación del libro.

El Grupo ISASTUR es una de las empresas que ha tomado parte en la redacción del libro “CHILE: UNA PLATAFORMA PARA LA INTERNACIONALIZACION”. Editado por la Universidad Nebrija de España y con el patrocinio del Banco Santander, refleja las experiencias de internacionalización de varias empresas españolas en el mercado Chileno.

A continuación se trascribe el Capítulo 25, en el que Francisco Covarrubias Espartero (Director de Desarrollo de Mercado Internacional del Grupo Isastur), narra  el la evolución de ISOTRON, desde los inicios de su andadura internacional, a los importantes logros conseguidos estos últimos años que suponen la consolidación del Grupo en este país.

Por Francisco Covarrubias Espartero

Director de Desarrollo de Mercado Internacional Grupo Isastur

 

ISOTRON comienza sus actividades en Chile en 1997 en la ciudad de Concepción y tras 16 años de existencia en Chile, con diversos vaivenes y arduos esfuerzos, ha conseguido consolidarse en el mercado chileno.

ISOTRON es una compañía del GRUPO ISASTUR constituida en el año 1989 y que tiene por actividades principales la ingeniería, montaje, puesta en marcha y mantenimiento de instalaciones eléctricas, de instrumentación, regulación y control en sectores como: generación de energía (termoeléctrica, hidráulica, renovables, etc.), infraestructuras eléctricas (líneas y subestaciones), petroquímico, medio ambiente (depuración de aguas, desalación de agua de mar), siderurgia (acero y aluminio), cemento, minería, alimentación, papel, etc.. Durante los primeros años de actividad, ésta se centró dentro del mercado español, pero pronto mostro interés por el mercado internacional lo cual nos llevó a conseguir proyectos importantes en América del Sur (Venezuela, Chile, Argentina, Colombia, Perú, Ecuador y Uruguay), América Central (Costa Rica y Cuba), Norte de África (Marruecos, Argelia y Egipto) y otros países como China y Yemen.

La primera filial de ISOTRON en el extranjero se constituyó en Marruecos en  1994 a las que siguieron posteriormente, Venezuela en 1994, Chile en 1997, Argentina en 1998, Argelia en 2008, Brasil 2012 y Uruguay en 2013.

Los primeros pasos de ISOTRON en Chile fueron a través de BABCOCK WILCOX, principal accionista de ISOTRON en esa época, en el año 1993, participando con suministro de equipos y servicios para la Central Térmica de Mejillones de EDELNOR en la cual B. WILCOX era el contratista principal. La segunda incursión en Chile se realizó, en el año 1997, acompañando a FOSTER WHEELER IBERIA que estaba realizando la construcción de una Planta de Cok y una Planta de Generación de 80MVA para PETROX en Talcahuano (Proyecto Petropower) en la que ISOTRON participó realizando el montaje eléctrico de las plantas así como la construcción de la subestación eléctrica. Durante el periodo de ejecución de las obras y viendo las buenas perspectivas que ofrecía Chile, se decidió constituir una filial en el país, con sede en Concepción donde permanece hasta el año 2009; a partir de este año la sociedad fija su domicilio en Santiago.

libro CHILE

Durante los primeros años (1999 a 2004) la actividad de la empresa fue muy fluctuante, periodos con bastante actividad y otros bajo mínimos, ya que la economía del país no atravesaba su mejor época, no obstante se decidió apostar por la permanencia en Chile teniendo en cuenta la seguridad jurídica del país, la seriedad de las instituciones así como las oportunidades de negocios que se preveían en el futuro cercano. En este periodo los principales proyectos realizados por ISOTRON CHILE fueron, entre otros:

  • Construcción de Estaciones de válvulas en el Gasoducto del Pacifico entre Neuquén (Argentina) y Talcahuano para la C. Gas del Bio-Bio.
  • Diversas obras en la Compañía Siderúrgica Huachipato en Talcahuano.
  • Instalación del sistema de transporte de equipajes en el Aeropuerto de Santiago para GLIDE PATH.

A partir de 2004 y con la economía creciendo en Chile, la empresa tiene una mayor actividad y se decide aumentar los recursos humanos tanto en el ámbito comercial como productivo y todo esto hace que la empresa empiece a ser conocida en el país. Como proyectos más destacados en los que ha participado ISOTRON podemos destacar:

  • Construcción de Planta desaladora de agua de mar en Antofagasta para DESALANT (cuatro fases).
  • Proyecto Central Térmica Ciclo Abierto en Tierra Amarilla para Duro Felguera.
  • Ampliación Subestación 220 KV. Tierra Amarilla para Duro Felguera.

En el año 2007 ISOTRON pasa a formar parte del GRUPO ISASTUR. Durante el periodo de 2009 a 2011 se realiza el montaje eléctrico y de instrumentación de los grupos I y II de la Central Térmica Andina en Mejillones y en el año 2012 se potencia la empresa con la creación del departamento de Ingeniería Eléctrica.

Entre otras, se ha realizado para TRANSNET:

  • Ingeniería de detalle S/E El Peñón, Nuevo paño de línea 110 kV.
  • Ingeniería básica y de detalle de Tap Off Santa Luisa 110 kV.

Además se realiza en este año el montaje de la subestación Talinay de 220 kV. para ABB Chile.

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El año 2013 debe ser el de la consolidación de ISOTRÓN CHILE con una contratación superior a los 35 Millones de €, principalmente en el sector de las Energías Renovables (eólica y fotovoltaica) así como en Generación Hidráulica.

Los principales proyectos que se están desarrollando actualmente son:

  • Instalación eléctrica de la Central Hidráulica de Angostura para Alstom.
  • EPC Infraestructuras de Conexión de Planta Solar Fotovoltaica Llano de Llampos en la Región de Atacama, incluyendo la ingeniería, suministros, construcción, obra civil y puesta en servicio de la subestación transformadora de 220/23kV., 2×50/65MVA; subestación seccionadora de 220kV. y línea de conexión de 9km. 220kV. para Sunedison Chile Construcción Limitada.
  • EPC Infraestructuras de Conexión de Planta Solar Fotovoltaica San Andrés en la Región de Atacama, incluyendo la ingeniería, suministros, construcción, obra civil y puesta en servicio de subestación transformadora/seccionadora de 220/23kV., 2×30/42MVA. para Sunedison Chile Construcción Limitada.
  • Parque Eólico Taltal, incluyendo ingeniería, suministro, montaje y puesta en servicio, de las subestaciones de interconexión a red de 230 kV. del parque en la Comuna de Taltal, Provincia de Antofagasta para CJR Wind-Enel Green Power.

En la actualidad Isotrón Chile tiene una plantilla de 180 personas de las cuales 25 son ingenieros o licenciados y el resto personal de obra.

De cara al futuro se detectan buenas oportunidades en el sector energético, principalmente en energías renovables, así como en el sector medioambiental e infraestructuras eléctricas en las cuales ISOTRÓN tiene amplia experiencia.

Nuestros próximos retos en Chile son los de crecer en el sector minero y que se nos conozca por nuestra ingeniería, que abarca toda la vida de un proyecto, desde la idea hasta la puesta en marcha de la instalación, en la modalidad que mejor se adecúe a nuestros clientes, como parte de su equipo de trabajo en sus oficinas/instalaciones o desde nuestros centros de trabajo.

 

 

La sostenibilidad como motor de la innovación empresarial

A través de El País y Laura Alcubilla

Se ha oído hablar mucho sobre la necesidad de ser sostenibles pero ¿qué queremos decir cuando usamos este concepto? Sostenibilidad proviene del verbo sostener y algo sostenible implica que se sostendrá en el tiempo.

El hombre ha desarrollado sistemas de funcionamiento lineales, que se nutren de recursos naturales, energía y espacio, la transformación de los cuales genera productos y residuos que se acumulan indefinidamente sobre la tierra. Los cálculos estimados son sorprendentes, no más de un 10% de aquello que sacamos de la tierra se convierte en un producto útil, el 90% restante se convierte en residuo.

¿Cuál es el papel de las empresas en la sostenibilidad? Las empresas actúan como estructuras de poder que utilizan grandes cantidades de recursos naturales y generan una gran parte de residuos. Actúan basándose en la creencia que tanto los recursos naturales como el espacio para verter residuos son ilimitados. Esta visión es obsoleta y no se corresponde con la realidad actual de crecimiento acelerado de la población mundial y su legítima aspiración de disfrutar un nivel de bienestar.
El reto actual es realizar una transformación en los procesos productivos para adaptarlos a los limites naturales inspirándonos en los procesos cíclicos de la Biosfera. La biosfera funciona a partir de la interacción de un elevado nombre de ecosistemas en equilibrio y cambio constante. Se alimenta de energía solar y se organiza en procesos cíclicos y cerrados de transformación de materia. Los productos resultantes se reaprovechan continuamente para otros procesos. No hay residuos. Tiene la capacidad de recirculación y de adaptación, capacidad que no tiene nuestro sistema productivo.

La Editorial UOC Business School acaba de publicar el libro (en catalán) “Sostenibilidad, el nuevo motor de la innovación”, un estudio de 9 empresas de diferentes sectores y tamaños que se encuentran en estados de integración de sostenibilidad muy diferentes. El objetivo de este libro es compartir experiencias y contribuir a la difusión de prácticas empresariales sostenibles.

Sus autoras, Anna Buxaderas y Ariadna Benet, nos comentan que las principales dificultades con las que se encuentran las empresas, independientemente de su sector y tamaño , es la falta de sensibilidad de las administraciones y de la sociedad civil de nuestro país en general, que no prima la sostenibilidad como decisión de compra. También cabe destacar el alto coste del proceso de implantación y certificación de los sistemas de gestión, una de las barreras para muchas pymes. Aunque Anna y Ariadna puntualizan que estos costes pueden ser rápidamente compensados por los ahorros resultantes de estas mejoras en la gestión.

sostenible

Las autoras también han constatado en su estudio que las empresas tienden a primar algunos aspectos en la gestión de la sostenibilidad pero pueden descuidar otros. Por ejemplo, se realizan grandes esfuerzos en reducir el impacto ambiental pero no se gestiona el impacto social o viceversa.

El libro plantea que este nuevo paradigma tiene la potenciabilidad de favorecer a las empresas que se sumen desde un inicio pero critica la falta de compromiso por parte de las administraciones públicas que no incluyen criterios de sostenibilidad en sus concursos de adjudicación de contratos. Un cambio de criterio en los estamentos públicos implicaría una forma rápida y sencilla de fomentar una economía más sostenible.

Cuando les preguntamos a las autoras sobre niveles de sostenibilidad en Europa, nos hacen una interesante y por desgracia previsible reflexión cultural. Los productos sostenibles tienen, hoy por hoy, una mejor acogida en los países del norte de Europa que en el sur. Hay una clara diferencia de la integración en la gestión empresarial. En el Reino Unido, Escandinavia, Holanda y Bélgica es habitual que las empresas tengan una dirección responsable de la integración transversal de la sostenibilidad en el negocio al considerarla una fuente de ventaja competitiva. Esta función es casi inexistente en las países del sur como España, Portugal, Italia y Grecia donde la sostenibilidad se considera como una simple herramienta de comunicación

Exportar o Internacionalizar: Lo importante es la estrategia

A través de P&L Global

(Publicado en Economiaexpress).

Que una de las salidas de la crisis española para nuestras empresas es exportar ya lo sabemos, pero ¿cómo lograrlo?

Uno de los aspectos más importantes para alcanzar el éxito internacional es entender primero que vender en el exterior es un proceso, un camino que hay que recorrer con paso firme y la mentalidad puesta en el largo plazo. Es más, ni siquiera el éxito consiste en exportar, si lo entendemos como una o varias ventas aisladas, ya que para triunfar en el entorno internacional es necesario afianzar la propia marca en cada territorio, darla a conocer y avanzar con ella y con las necesidades de los consumidores de cada país. La exportación es vender, la internacionalización es estar, tener presencia, y ser una empresa integrada en el mercado de destino.

La internacionalización es una estrategia a largo plazo, y que requiere un gran esfuerzo de las empresas por cambiar su mentalidad, formar a los equipos y aumentar su capacidad productiva, financiera o logística para poder atender el aumento de las ventas. El fin último de esto podría ser trasladar centros productivos al país de destino, y gestionar desde allí todas las tareas comerciales o administrativas, aunque todo dependerá del sector. Por ejemplo una empresa vinícola que venda en China no podrá trasladar su producción a ese país y producir el mismo vino, u otra que se traslade a un país donde los costes de producción son mayores que los de su propio país y no se compensan con los gastos de transporte de los productos.

Empezar este camino siempre es difícil. Los pasos previos a lanzarse a los mercados exteriores pasan por una mentalidad abierta y la decisión firme de toda la organización (sobre todo el compromiso de la gerencia) para poner los medios necesarios y no desistir en el largo proceso de la internacionalización. De igual manera hay que crear un equipo formado y motivado, que comprenda que una venta en el exterior no significa internacionalizar, y que vea en el proceso una oportunidad para la innovación, la eficiencia y la mejora constante en productos, servicios y procedimientos.

De igual forma, una estructura potente (comercial, productiva o logística entre otras) es imprescindible para poder cumplir con unas necesidades que, previsiblemente, aumentarán. Y además esta estructura tiene que estar abierta a la innovación, ya que salir de las fronteras aumentará las exigencias a la empresa por el incremento de la competencia y los agentes en el mercado.

De hecho, muchas teorías apuntan a que el aumento de la eficiencia en las empresas exportadoras es la causa, y no la consecuencia, de la exportación, lo que indica la importancia de trabajar en las bases de la empresa, mucho antes de llevar a cabo la primera venta internacional. En concreto, un estudio del Banco de España de 2011 afirma que “este rendimiento superior (referido a que las empresas exportadoras se comportan mejor en términos de productividad, innovación, tamaño, etc.) estaría presente antes de que esas empresas exportasen, es decir, exportar sería el efecto, no la causa de la competitividad de una empresa determinada”.

Cuando reducir un riesgo implica que aumente el riesgo

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Departamento de Prevención de Riesgos Laborales. Grupo ISASTUR

Vivimos en una época de paranoia por los riesgos. Con tal de reducir determinados riesgos, somos capaces de doblegarnos a servidumbres excesivas que bordean lo enfermizo: habitaciones del pánico, descalzarnos para pasar el arco de seguridad de un aeropuerto, etc. Sin embargo, el exceso de precaución para reducir un riesgo puede volverse contra nosotros mismos: aumentando el riesgo general.
Es lo que propone la llamada teoría de la homeostasis del riesgo. La idea básica fue presentada por el psicólogo canadiense Gerald White en su libro Riesgo deseado, y consiste en que nuestro cerebro tiene tendencia a compensar riesgos inferiores en un área asumiendo riesgos mayores en otra.
El ejemplo paradigmático de este fenómeno lo encontramos en una flota de taxis de la ciudad de Munich, que fue equipada con sistemas de freno antibloqueo (ABS). Lo lógico es pensar que, al introducir dicho avance técnico que permite una frenada más seguro en superficies resbaladizas, el índice de accidentes de éstos taxis se reduciría respecto a taxis que no estaban equipados con ABS. Pero fue justo al contrario.
Dotar de ABS a algunos conductores no surtió absolutamente ningún efecto en el número de accidentes que sufrían; de hecho, los convirtió en conductores notablemente peores. Conducían más rápido. Tomaban curvas más cerradas. Eran menos considerados al cambiar de carril. Frenaban con más brusquedad. Mostraban mayor tendencia a pegarse al vehículo que tuvieran delante. No se integraban tan bien en el tráfico general y también estaban implicados en más conatos de accidente. (…) Como dirían los economistas, consumieron la reducción de riesgos en vez de ahorrarla.

Naturalmente, la homeostasis de los riesgos no se produce en todos los casos. Hay medidas de seguridad que sí que resultan altamente efectivas, como el cinturón de seguridad. Pero se produce con más frecuencia de la que creemos, hasta el punto de que sabemos que donde más peatones mueren, por ejemplo, es en los pasos de cebra: el peatón compensa el entorno “seguro” de un paso de cebra vigilando menos el tráfico rodado.
¿Por qué, según un estudio, la introducción de tapas a prueba de niños en los frascos de medicamentos provocó un aumento sustancial de intoxicaciones infantiles con resultado de muerte? Porque los adultos se volvieron menos cuidadosos a la hora de dejar los frascos fuera del alcance de los niños.
La homeostasis de los riesgos también funciona a la inversa: cuando el riesgo aumenta, puede ser que se produzcan menos accidentes. En Suecia, cuando empezaron a circular por la derecha después de tantos años haciéndolo por la izquierda, se redujeron sustancialmente los accidentes de tráfico en vez de incrementarse: los conductores iban con más cuidado del habitual; hasta que se acostumbraron al nuevo sistema.
Gerarld Wilde, frente a ese fenómeno, propone una irónica medida: que los países verdaderamente interesados en incrementar su seguridad vial se planteen hacer este cambio de manera regular.

CON ENERGÍA EN VENEZUELA

La relación del Grupo ISASTUR con Venezuela viene de lejos y se mantiene con una presencia permanente a través de la oficina comercial de Isotron Venezuela en el país que es la quinta economía más grande de América Latina detrás de Brasil, México, Argentina y Colombia. Venezuela tiene una economía mixta orientada a las exportaciones. La principal actividad económica de Venezuela es la explotación y refinación de petróleo para la exportación y consumo interno. En 2011, Venezuela experimentó un crecimiento de 4% de su PIB. Todos los sectores de la economía evidenciaron un alza. El PIB no petrolero subió 4,3% y el petrolero 0,6%. Las inversiones en el país crecieron el  1% en 2011 rompiendo con dos años seguidos de caídas. El Grupo ISASTUR abrió oficina propia en Venezuela en 1994. En casi dos décadas de trabajo, los proyectos desarrollados por el Grupo en distintos puntos del país (Bolívar, Mérida, Portuguesa, Carabobo) se centraron en los siguientes sectores y con proyectos “llave en mano”:

  • Electricidad e Instrumentación Industrial
  • Subestaciones
  • Electricidad e instrumentación infraestructuras civiles
  • Sistemas electrónicos de seguridad.
La presencia del Grupo ISASTUR en Venezuela se consolidó a finales de 2009 con la firma de un contrato por un importe superior a los 35 millones de euros para la construcción de tres subestaciones eléctricas en Venezuela. El acuerdo conlleva la ejecución de las labores de ingeniería, suministro y construcción (modalidad llave en mano) de tres subestaciones eléctricas para la red de Cadafe, la empresa estatal de electricidad.  En 2011 se firmó el contrato para construir nuevas subestaciones eléctricas en Venezuela. El importe del proyecto ronda los 16 millones de euros y supone un respaldo para el Grupo, así como su afianzamiento en el mercado latinoamericano.

DATOS DE LA ECONOMÍA VENEZOLANA

Indicador PIB Nominal Ingreso per cápita Nominal PIB a PPA PIB a PPA per capita Variación porcentual anual del PIB Inflación Acumulada Anual Salario Mínimo Desempleo
Año Millones USD Millones de USD Millones de USD Dólares internacionales actuales Millones de USD % en USD %
2009 353.469 12,354.302 357.521 12,495.920 -3,2 25,1 446 6,6
2010 379.160 12,992.390 361.509 12,387.556 -1,5 27,2 462 6,5
2011 386.865 12,996.501 368.012 12,363.141 4,2 27,6 360 6,5

FERNANDO ALONSO REFLEXIONES DE UN EMPRENDEDOR (Y 3)

EMPRENDER… ¿LA HUÍDA?

 

Cerramos con este post la serie de tres aportaciones a nuestro blog en las que se resumen algunas reflexiones del presidente del Grupo ISASTUR, Fernando Alonso Cuervo, sobre la vocación de emprender, el perfil de los emprendedores, el contexto económico actual y, sobre todo, su experiencia personal como empresario en sectores diversos. El contenido de estos textos es un resumen de la ponencia presentada en pasado 22 de septiembre por Alonso en el CLINIC para emprendedores celebrado en el Parque Científico y Tecnológico de Gijón.

 

CRISIS Y SALIDA

En este tramo final, llega la hora de concretar algunas reflexiones prácticas destinadas a orientar a quienes ven el futuro en la puesta en marcha de su propio proyecto empresarial. La primera cuestión es preguntarse si estamos en el momento de emprender nuevas actividades empresariales o, directamente, en el momento de emprender la huida. La crisis es dura, pero pasará. Fernando Alonso señaló que “el actual momento es el más complicado al que yo me he enfrentado Pero esta crisis actual no debe ser lo que os haga desistir de vuestros proyectos”.

 

LAS ZANCADILLAS SOCIALES.

 

Por mucha vocación de emprendedor que se tenga las cosas nunca van a ser fáciles, ya sea por la presión de la crisis económica o por otras zancadillas que también hay que tener en cuenta. Fernando Alonso cree que los escollos administrativos o financieros que debe lidiar un emprendedor son duros pero no insalvables. A su juicio hay asuntos más correosos y difíciles de atacar. “Yo creo que la principal dificultad para que haya más proyectos emprendedores es más de fondo. Se trata del entorno social, y el entendimiento social del emprendimiento y de los emprendedores. Que yo creo que no está del todo maduro en el mundo en general, y en España menos aún”.

El asunto tiene su miga, ya que la concepción social del emprendedor se enfrenta aún con muchos prejuicios de difícil explicación. “Mi opinión es que en todas las sociedades actuales la diferenciación entre empresarios y trabajadores es percibida y tratada mezclándola, en mayor o menor medida, con la que hay entre ricos y pobres, entre privilegiados y desfavorecidos. Seguramente debido al retraso que llevamos en el desarrollo del espíritu emprendedor, en España es más acusada esa mezcla”. Esta dualidad radical es perjudicial para cualquier posible emprendedor, presionado por los problemas inherentes a la puesta en marcha del proyecto y, a la vez, por la percepción social de su tarea. Los datos son claros y decepcionantes. En España, el índice de emprendimiento es el más bajo de los países avanzados. En concreto es algo más de la mitad del de los EEUU. Y además en España, el 60% de los emprendedores lo son porque no les queda más remedio. Son empresarios que no quieren serlo. En realidad no son emprendedores propiamente dichos. En EEUU ese índice es la mitad.

El miedo al fracaso en España es el doble al de los EEUU. Y el porcentaje de personas que están dispuestas asumir riesgos es la cuarta parte que en los EEUU. El índice de aceptación social de los emprendedores, que mide el grado en que los emprendedores son apreciados, es en España el 44% mientras en los EEUU es del 73%.

Además, Fernando Alonso recordó que “Los empresarios no están socialmente muy bien vistos en España y, precisamente,  cuando más se necesitan. Con esta crisis se percibe la lucha entre los bandos que la sufren. La crisis no es culpa de los trabajadores. Pero tampoco es culpa de los empresarios. Sin embargo la queja social, que es perfectamente comprensible, se alinea en ocasiones indebidamente contra los enemigos que no lo son. A veces simplemente no hay enemigos”.

 

¿Qué salidas da el experto?

Estas fueron las conclusiones en clave realista, aunque esperanzada, con las que Fernando Alonso completó su ponencia

  • Debéis emprender a pesar de todo. Tiene enormes ventajas.
  • En términos generales ser empleado es mucho más aburrido, desarrollar tu propio proyecto, iniciarlo y verlo crecer es enormemente estimulante.
  • No le tengáis mucho miedo a la crisis. Pasará. Y luego vendrán otras. Que también pasarán. No se puede quedar uno en casa sólo por si llueve. Si llueve, llovió. Saldrás al día siguiente y hará sol.
  • Todos los inconvenientes administrativos y financieros son salvables.
  • La opinión social sobre los emprendedores  es algo con lo que hay que vivir, y debemos impulsar su evolución. Debemos impulsar la admisión y acogida de nuevas ideas, nuevos enfoques, nuevos métodos.
  • Lo tenemos relativamente fácil. A fin de cuentas otros están por delante, en ocasiones bastaría con copiar algunas de sus soluciones.