Una de dragones

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Carlos A. Varela García. Jefe Dpto. Prevención Riesgos Laborales ISASTUR

 

Ya hace más de dos décadas que en España se publicó la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y todavía siguen produciéndose accidentes.  Es difícil obtener conclusiones solamente de la observación de la evolución de la accidentabilidad, ya que existen diversas variables que pueden llegar a ser influyentes (la economía, los puestos de trabajos, las nuevas o la desaparición de ciertas actividades, la variación en la población trabajadora, etc.).

Lo que está claro, es que si alguien en el mundo supiera como evitar los accidentes, sería ahora multimillonario por vender libros con esa fórmula mágica, o ejerciendo de coach, tan de moda hoy en día.  Los grandes “gurús” en la materia, dicen que la clave es cambiar en la Sociedad la cultura en la materia y que eso lleva tiempo.

Desde mi privilegiado puesto de observador, sí he apreciado con el paso del tiempo que la citada cultura está cambiando poco a poco, o al menos así me parece a mí; os cuento.

Aún recuerdo cuando me matriculé en uno de los primeros cursos  de Prevención de Riesgos Laborales recién salida la Ley. ¡No sabía de qué iba! Algunos de mis amigos me preguntaban: `¿prevención de qué?´ Incluso recuerdo que me daba vergüenza decir lo que estaba estudiando; y ahora junto con los idiomas, contar con esta formación suele ser uno de los requisitos básicos para optar a cualquier trabajo.

dragon

En aquel curso, uno de mis profesores, como introducción hizo un símil con la `draconología´ (ciencia que estudia a los dragones). Nos decía, que al igual que un draconólogo tenía que creer y convencer de que los dragones existen, nosotros los prevencionistas, tendríamos que hacer lo mismo.

Al cabo de unos años de la publicación de la Ley, las empresas más grandes ya hablaban de gestionar y planificar la prevención, ya empezaban a utilizar equipos de protección colectiva y personal, a elaborar y solicitar a sus subcontratas evaluaciones de riesgos para cualquier tarea por menor que ésta fuera, a investigar los accidentes, etc.

Recuerdo también cuando implantamos en ISASTUR la utilización de gafas de seguridad como un equipo de protección personal básico, y trabajadores de otras empresas se burlaban diciendo: `¡ahí vienen las moscas!´, mientras nosotros conseguíamos reducir gradualmente nuestra accidentalidad. Curiosamente, ahora estos trabajadores que se burlaban también las usan.

O cuando propusimos por primera vez en ISASTUR la implantación de la charla pre-tarea (explicación de los riesgos y medidas preventivas a adoptar en una determinada tarea) y algunas personas nos decían que estábamos locos, que era impensable que los mandos realizaran esta actividad y más aún con el poco tiempo del que disponían.

Pues sí, estos son algunos ejemplos que al menos a mí me llevan a pensar que estamos avanzando, que la cultura en materia de prevención de riesgos laborales está cambiando poco a poco, y que aquellas organizaciones empresariales que tienen éxito en la materia tienen una constante que se repite, y es que todos sus miembros, no sólo los Técnicos de Prevención, dedican mucho tiempo a actividades preventivas (evaluación de riesgos, planificación, formación, supervisión y mejora continua). Pero, ojo, ese tiempo dedicado debe ser sin duda de calidad ya que si no, no funciona.

Actualmente en ISASTUR nos estamos enfrentando a otro gran reto, llevar nuestros estándares de prevención más lejos, a otros lugares, a otros países en ocasiones con una cultura en prevención de riesgos laborales diferente a la nuestra.

Espero que con el paso del tiempo y con el inestimable esfuerzo de todos los que integramos ISASTUR podamos apreciar más cambios similares a los relatados… y si no fuera así, al menos siempre nos quedará dedicarnos a la `draconología´.

 

 

 

 

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¿Qué es la capacitación?

 

Line of writing hands.

 

Por Edgardo Frigo. A través http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

QUE SIGNIFICA CAPACITACIÓN
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitación:
– busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
– en función de las necesidades de la empresa,
– en un proceso estructurado con metas bien definidas.

La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIÓN

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una de las cuatro áreas siguientes:

a) Inducción
Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.

b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberían ser puestas por escrito.

c) Formación básica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los “oficiales” del futuro.

d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo mas difícil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo alineamiento

LA CAPACITACIÓN COMO INVERSIÓN

La organización invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversión, la organización debería conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más elevadas. También permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeño de la empresa.

Otra forma importante en que la organización protege su inversión en recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.

CAPACITACIÓN Y COMUNIDAD

La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su vida.

Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo.

Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de motivación y retención de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su “empleabilidad” permanente.

BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que ocurre generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido reentrenados.

También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona entrenada como para la empresa que la entrena.  Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse.

El autor de este artículo, Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ), es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro profesional. Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm

Publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

Esencialismo: la búsqueda de lo importante

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A través de Blog Hablemos de Liderazgo Greg Mc Keown, CEO de THIS Inc, empresa cuya misión se centra en ayudar a las personas y a las organizaciones para que dediquen el 80% de su tiempo en las escasas cuestiones … Sigue leyendo

16 cosas que un jefe no debería decir nunca

Mordaza

A través de Eureka-Startups

Recientemente he publicado las 10 cosas más tontas que dicen los jefes, con sugerencias sobre lo que deben decir en su lugar. Sin embargo, hay algunas observaciones que realizan los jefes que son tan contraproducentes que la mejor estrategia es simplemente morderse la lengua.

1. “Siempre lo hemos hecho de esta manera.” Esto no es una razón para hacer algo. Es una razón por la que el jefe quiere evitar el trabajo de repensar el problema o situación.

2. “Sólo resuélvelo.” Los empleados no le piden al jefe cómo hacer algo cuando pueden encontrar la manera de hacer una tarea difícil por sí mismos.

3. “No tengo tiempo para esto.” Puede ser frustrante cuando los empleados ejercen presión sobre ti, pero la función principal de un jefe es asegurarse que los empleados pueden realizar sus propios trabajos.

4. “¿Crees que estás estresado?” Cualquier competición para ver quién está más estresado es realmente un desperdicio de esfuerzo mental.

5. “¿Es esto lo mejor que puedes hacer?” Bueno, sí, probablemente no es el mejor que el empleado puede hacer. Y si no lo es, ¿de verdad crees que el empleado va a admitir eso?

6. “Haz lo cómo te digo.” Esta observación puede que funcione con los niños, pero los empleados necesitan saber el “por qué” detrás del “qué” y “cómo”.

7. “Siento interrumpir tus vacaciones, pero …” Si algo va mal, mientras que un empleado está de vacaciones, el jefe debe atribuírselo a su pésima planificación.

8. “Tu predecesor hizo un mejor trabajo.” Este último comentario es inútil. Todo lo que hace es hacer que el empleado se sienta mal y sin ninguna forma de mejorar su rendimiento.

9. “Tienes suerte de tener un trabajo.” Al oír esto, los mejores empleados comienzan a buscar un trabajo diferente y los peores se paralizan, preocupados porque van a ser despedidos.

10. “Esa es una idea tonta.” Un comentario de este tipo, sobre todo cuando se realiza durante una sesión de “brainstorming”, asegura que los empleados nunca ingenien otra idea.

11. “Estás haciendo un pésimo trabajo.” Cuando los empleados están naufragando, el jefe tiene que tirar de una cuerda, no señalar a los que están a punto de ahogarse.

12. “Te ves bien hoy.” Simplemente, no vayas allí. Nunca.

13. “¿Qué te pasa?” Ya es bastante insultante que te digan que estás equivocado, pero es más insultante entender que la maldad es parte de lo que eres.

14. “¿Por qué eres tan vago?” Para ser útil, la crítica debe abordar las conductas que necesitan cambiar, no aspectos de carácter o personalidad.

15. “Sabía que fallarías.” Si el jefe sabía que el empleado sería un fracaso, ¿por qué asignar le ese proyecto? ¿Para hacer que el empleado se sienta mal?

16. “Te lo dije”. Incluso si (especialmente si) advertiste que el enfoque del empleado no funcionaría.

Vía Inc.

Los 10 hábitos que más molestan en la oficina

¿Eres un buen compañero de trabajo? ¿Crees que tú nunca haces nada que moleste a los demás? Pues estás muy equivocado. Houston Press ha publicado una lista sobre las diez costumbres que más molestan a los trabajadores de sus compañeros de oficina –

Así que, si tienes como hábito alguno de los diez puntos que señalamos a continuación debes saber que posiblemente estés haciendo enfadar a tus compañeros, aunque no se atrevan a decírtelo.
1. Hacer ruido cuando comes: Nadie quiere escuchar cómo mascas un chicle o tu forma de beber café.
2. Pasar de tus compañeros: Estás hablando por teléfono y alguien en la oficina necesita hablar contigo. Te hace la señal universal (meñique y pulgar estirados en forma de teléfono) de “llamame luego”. Tú acabas de hablar, vuelves a tu mesa y simplemente esperas a que te llame él.
3. Hablar sobre lo maravillosos que son tus hijos: Puede que para ti sea algo nuevo que tu hijo dé su primer paso o que saque un sobresaliente, pero otras personas en la oficina han tenido hijos y ya han pasado por eso.
4. Coquetear por teléfono: A tus compañeros de trabajo no les gusta escuchar cómo le dices a tu novia cuánto la quieres. El flirteo por teléfono puede esperar hasta que salgas del trabajo.
5. Aclararse la garganta constantemente: El carraspeo es un hábito que todos tenemos y más ahora que comienza la etapa de costipados y moqueos, pero es normal que tus compañeros se irriten cuando has carraspeado 500 veces en media hora.
6. Escuchar la música con el volumen demasiado alto: Está bien que quieras que toda la oficina sepa que estás al día en tendencias musicales, pero los auriculares sirven precisamente para que solo tú escuches la música.
7. Que tu comida parezca recién comprada en un mercado de especias de Bombay: Puede que no hagas ruido al comer, pero si tu comida huele en toda la oficina también estarás molestando a tus compañeros.
8. Mantener conversaciones eternas sobre ‘reality shows’ o fútbol: El email se inventó para algo. Entre otras cosas para hablar sobre cosas que no son esenciales en el trabajo.
9. No te rías por cualquier cosa: A todos nos gusta oír a la gente reír, pero cuando se trata de algo realmente gracioso.
10. Y finalmente vamos a citar a una de las personas que respondieron: “que alguien vuelva del almuerzo oliendo al perfume de otra persona”.

ISASTUR: gruppo, nudo, grupo

Alejandro Sánchez Menéndez

Director General de Producción. Grupo ISASTUR

 Dicen los estudiosos del lenguaje que la palabra castellana ‘grupo’ proviene, entre otros orígenes, del italiano “gruppo”, vocablo que, entre otras cosas significa el “nudo” que une a la pluralidad de seres ó cosas que forman un conjunto, ya sea material o mental. Las etimologías de las palabras son muy útiles para comprender su significado profundo  No hay grupo sin nudo, sin la unión que da fuerza a las ideas y los proyectos que se comparten. Los grupos son tan amplios y diversos como las actividades de la sociedad. Se forman en áreas tan dispares como la matemática, la música, la sociología, el deporte, la química… Se crean grupos de trabajo, hay grupos sociales, étnicos, de riesgo… nudos al fin y al cabo que establecen vínculos entre personas con intereses y objetivos comunes.

 Y  también hay, por supuesto,  grupos empresariales. Su naturaleza, origen de los componentes y  evolución difieren enormemente de unos casos a otros. Pero, en general, siempre conllevan una mezcla de culturas diferentes. Este hecho se hace más patente cuando en un Grupo coinciden empresas con una larga trayectoria individual, localizadas en zonas geográficas dispares, y en definitiva, con un alto grado de independencia.

 Las razones por las que dichas empresas pasar a formar parte de un Grupo son variadas. Desde las que ya nacen en el seno del mismo a otras que siguen la evolución dictada por las leyes del mercado.  Cada empresa tiene su pequeña ó gran historia detrás.

Pero ¿cómo dirigir un grupo empresarial? Parece que la teoría sobre la gestión conjunta de las diferentes empresas se puede sintetizar en un par de frases que gozan normalmente de gran consenso y aceptación generalizada: piensa globalmente y actúa localmente. Se trata de  maximizar las sinergias pero manteniendo un grado de autonomía que permita a cada empresa preservas sus objetivos e identidad individual. 

 

La experiencia del Grupo ISASTUR

 La teoría está clara, pero es en la praxis donde todo se complica.  No existen reglas fijas, e intentar implantar un modelo sin conocer perfectamente a cada una de las empresas que lo componen fácilmente conlleva un alto grado de ineficiencia que, unido a las frustraciones generadas, pueden conducir a un fracaso estrepitoso. El Grupo ISASTUR, en virtud de la experiencia adquirida con el paso de los años en estas lides,  ha ido madurando y refinando su organización y procedimientos para lograr poner en práctica la sencilla teoría descrita anteriormente.

Muchas empresas consideran cercenada su capacidad de maniobra, o mancillado su honor, al recibir ciertas directrices corporativas.  También puede llegar a percibirse cierta sensación de burocracia ó alto grado de especialización que parece ralentizarlo todo y disminuir la eficacia poniendo a prueba la paciencia simultáneamente.  En el seno del  Grupo ISASTUR se han tomado medidas organizativas para que cada empresa esté convenientemente representada en los órganos de dirección del Grupo. Ello facilita el contacto y el feedback de las decisiones tomadas.  Las empresas deben estar siempre en continua evolución, atentas a las amenazas del mercado y a las circunstancias internas.  Esto motiva cambios organizativos, quizá no siempre bien explicados y/o entendidos, pero que son fundamentales si lo que se quiere es estar inmersos en un proceso de mejora y afrontar puntualmente la coyuntura del momento.

Quizá uno de los valores más grandes de una organización pequeña sea la facilidad para motivar, dirigir y hacer comprender a todo su personal cuales son las necesidades de la empresa y hacia donde se debe dirigir. Podríamos asimilarlo a la maniobrabilidad de un pequeño velero frente a las dificultades para un cambio de rumbo de un acorazado.

Conseguir que un grupo empresarial maniobre como un velero es el reto de toda dirección que se precie.  Todo ello manteniendo la idiosincrasia de cada empresa y, por supuesto, su necesaria dosis de orgullo y compromiso.  En el Grupo ISASTUR somos muy conscientes de ello y no cejaremos en nuestro empeño de fomentar estas ideas, parte fundamental de nuestros valores y de los nudos que nos unen con fuerza.

UNA OPORTUNIDAD BIEN GESTIONADA

Alejandro Sánchez Menéndez. Director General de Producción del Grupo ISASTUR.

Lo que no nos mata nos hace más fuertes. En términos generales, esta es la frase que resume la filosofía que nos obliga a adaptarnos a los nuevos tiempos y a las nuevas necesidades del mercado. Lo que hasta hace poco alguien llamó “leyendas urbanas” para referirse a quienes se iban de Asturias o de España para poder trabajar, es una realidad que crece. Hace no mucho tiempo resultaba muy complejo gestionar estos desplazamientos, mantener alta la moral de los trabajadores y explicar que esa expatriación obligada no era un capricho, sino una necesidad.

Dentro del Grupo ISASTUR existen empresas con dilatada trayectoria en la ejecución de proyectos de proyección internacional. La gestión de recursos humanos del Grupo para estos casos fue siempre la de procurar una cuidada selección del personal desplazado, así como proporcionar buenas propuestas y condiciones de trabajo. Sin embargo, el diálogo no siempre era fluido. Lo habitual era encontrar objeciones, tratar de imponer condiciones desorbitadas a la empresa o, incluso, el rechazo a la movilidad en casos extremos. En los viajes y visitas de trabajo que se realizaban  a cada obra se constataba un gran deseo de volver a España, a Asturias, a “casa”. Esa incomodidad no beneficia ni a la empresa, ni al trabajador, ni al resultado del proyecto.

Pero las cosas van cambiando con rapidez. Hemos conseguido hacer bueno el proverbio del principio porque la coyuntura económica adversa ha sido entendida por el Grupo ISASTUR como una oportunidad. ¿Qué hemos hecho? La Dirección del Grupo ha convertido en un objetivo estratégico  acometer los cambios estructurales y promover la mentalidad necesaria para transmitir esta nueva realidad empresarial a todos los trabajadores implicados en proyectos internacionales.  Han sido varios los departamentos, desde el Comercial hasta los de Servicios (Compras, Prevención, RRHH, Administración…) los que han reordenado su enfoque hacia las nuevas necesidades. Como consecuencia, el personal de producción encara los nuevos retos y proyectos en el extranjero con la información y el soporte adecuados, lo que se ha traducido en resultados positivos inmediatos. Lo que antes era un problema, se ha convertido en una oportunidad.

El resultado de esta acción es la disponibilidad de nuestros empleados para acometer proyectos internacionales, además de aumentar la satisfacción de las personas desplazadas. A pesar de la distancia y de las dificultades inherentes a cada proyecto, el ambiente ha cambiado. Lejos de la dura crisis que vive España, los equipos de trabajo del Grupo ISASTUR en el extranjero no pierden de vista sus raíces pero dedican sus esfuerzos a sacar adelante el trabajo con calidad que nos caracteriza.

Quizá se haya dado un paso de no retorno: las próximas generaciones no estudiarán, ni trabajarán, ni  se jubilarán en Asturias o en España. Quizá la crisis haya dado el impulso definitivo para vencer reticencias históricas a salir de nuestra región;  ahora a las empresas les toca saber canalizarlo adecuadamente.