MARRUECOS. CON EL EMPUJE DE “LA PRIMAVERA ÁRABE”

Marruecos ha sido también durante estos años escenario de la actividad del Grupo ISASTUR. En 1992 se creóIsotron Maroc, filial de Isotron, que representa los intereses del Grupo en este país del Magreb y que ha llegado a contar con una plantilla de 400 trabajadores. Marruecos es uno de los países con unas razonables expectativas de crecimiento económico vinculadas a los cambios políticos y sociales propiciados por los movimientos de la llamada “primavera árabe”. Los estudios especializados hablan de que el crecimiento real del PIB presentará un promedio del 5,5% en el período 2009-13. La estimación se basa en las perspectivas del turismo y la industria no agrícola, así como en el crecimiento de la demanda en la zona del euro, principales mercados de exportación de Marruecos. El Grupo ISASTUR dispone de homologación para ejecutar proyectos de líneas de transporte eléctrico de baja, media y alta tensión y subestaciones eléctricas de cualquier voltaje. En Marruecos se han acometido proyectos en los sectores energético, industrial y de las energías renovables.

A finales de 2011 el Grupo ISASTUR firmó el contrato para acometer el proyecto de ampliación de la subestación eléctrica de Tazart. La obra consta de la ampliación de la posición de barras de 225 kV ya existente, dos nuevas posiciones de transformación de 225/60 kV – 70 MVA, posición de doble barra de 60 kV y cuatro posiciones de línea de 60 kV. En el primer trimestre de 2011 se obtuvo la homologación de la ONE (Office National de l’Electricité) para ejecutar subestaciones y líneas hasta 225 kV.

950 km de líneas. Ya en 2012 la Office National de l’Electricité (ONE) adjudicó cuatro nuevos proyectos de electrificación a Isotron Maroc, la filial del Grupo ISASTUR en Marruecos. La primera adjudicación a Isotron Maroc permitirá ejecutar dos nuevas obras de electrificación rural para suministrar energía a 122 pueblos en las regiones de Chichaoua y Taroudant.. El importe de ambos proyectos es de 5,6 millones de Euros.Además, Isotron Maroc también trabajará en la región de Azilal donde ha conseguido dos nuevas obras para electrificar 92 pueblos en la región de Azilal.  La suma de proyectos eleva a el montante de los encargos recibidos a 14,4 millones de euros y la instalación de 250 km de líneas de media tensión y 700 km de baja tensión, un total de 950 kilómetros de tendidos que suministrarán energía eléctrica a 214 pueblos.

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CON ENERGÍA EN VENEZUELA

La relación del Grupo ISASTUR con Venezuela viene de lejos y se mantiene con una presencia permanente a través de la oficina comercial de Isotron Venezuela en el país que es la quinta economía más grande de América Latina detrás de Brasil, México, Argentina y Colombia. Venezuela tiene una economía mixta orientada a las exportaciones. La principal actividad económica de Venezuela es la explotación y refinación de petróleo para la exportación y consumo interno. En 2011, Venezuela experimentó un crecimiento de 4% de su PIB. Todos los sectores de la economía evidenciaron un alza. El PIB no petrolero subió 4,3% y el petrolero 0,6%. Las inversiones en el país crecieron el  1% en 2011 rompiendo con dos años seguidos de caídas. El Grupo ISASTUR abrió oficina propia en Venezuela en 1994. En casi dos décadas de trabajo, los proyectos desarrollados por el Grupo en distintos puntos del país (Bolívar, Mérida, Portuguesa, Carabobo) se centraron en los siguientes sectores y con proyectos “llave en mano”:

  • Electricidad e Instrumentación Industrial
  • Subestaciones
  • Electricidad e instrumentación infraestructuras civiles
  • Sistemas electrónicos de seguridad.
La presencia del Grupo ISASTUR en Venezuela se consolidó a finales de 2009 con la firma de un contrato por un importe superior a los 35 millones de euros para la construcción de tres subestaciones eléctricas en Venezuela. El acuerdo conlleva la ejecución de las labores de ingeniería, suministro y construcción (modalidad llave en mano) de tres subestaciones eléctricas para la red de Cadafe, la empresa estatal de electricidad.  En 2011 se firmó el contrato para construir nuevas subestaciones eléctricas en Venezuela. El importe del proyecto ronda los 16 millones de euros y supone un respaldo para el Grupo, así como su afianzamiento en el mercado latinoamericano.

DATOS DE LA ECONOMÍA VENEZOLANA

Indicador PIB Nominal Ingreso per cápita Nominal PIB a PPA PIB a PPA per capita Variación porcentual anual del PIB Inflación Acumulada Anual Salario Mínimo Desempleo
Año Millones USD Millones de USD Millones de USD Dólares internacionales actuales Millones de USD % en USD %
2009 353.469 12,354.302 357.521 12,495.920 -3,2 25,1 446 6,6
2010 379.160 12,992.390 361.509 12,387.556 -1,5 27,2 462 6,5
2011 386.865 12,996.501 368.012 12,363.141 4,2 27,6 360 6,5

FERNANDO ALONSO REFLEXIONES DE UN EMPRENDEDOR (Y 3)

EMPRENDER… ¿LA HUÍDA?

 

Cerramos con este post la serie de tres aportaciones a nuestro blog en las que se resumen algunas reflexiones del presidente del Grupo ISASTUR, Fernando Alonso Cuervo, sobre la vocación de emprender, el perfil de los emprendedores, el contexto económico actual y, sobre todo, su experiencia personal como empresario en sectores diversos. El contenido de estos textos es un resumen de la ponencia presentada en pasado 22 de septiembre por Alonso en el CLINIC para emprendedores celebrado en el Parque Científico y Tecnológico de Gijón.

 

CRISIS Y SALIDA

En este tramo final, llega la hora de concretar algunas reflexiones prácticas destinadas a orientar a quienes ven el futuro en la puesta en marcha de su propio proyecto empresarial. La primera cuestión es preguntarse si estamos en el momento de emprender nuevas actividades empresariales o, directamente, en el momento de emprender la huida. La crisis es dura, pero pasará. Fernando Alonso señaló que “el actual momento es el más complicado al que yo me he enfrentado Pero esta crisis actual no debe ser lo que os haga desistir de vuestros proyectos”.

 

LAS ZANCADILLAS SOCIALES.

 

Por mucha vocación de emprendedor que se tenga las cosas nunca van a ser fáciles, ya sea por la presión de la crisis económica o por otras zancadillas que también hay que tener en cuenta. Fernando Alonso cree que los escollos administrativos o financieros que debe lidiar un emprendedor son duros pero no insalvables. A su juicio hay asuntos más correosos y difíciles de atacar. “Yo creo que la principal dificultad para que haya más proyectos emprendedores es más de fondo. Se trata del entorno social, y el entendimiento social del emprendimiento y de los emprendedores. Que yo creo que no está del todo maduro en el mundo en general, y en España menos aún”.

El asunto tiene su miga, ya que la concepción social del emprendedor se enfrenta aún con muchos prejuicios de difícil explicación. “Mi opinión es que en todas las sociedades actuales la diferenciación entre empresarios y trabajadores es percibida y tratada mezclándola, en mayor o menor medida, con la que hay entre ricos y pobres, entre privilegiados y desfavorecidos. Seguramente debido al retraso que llevamos en el desarrollo del espíritu emprendedor, en España es más acusada esa mezcla”. Esta dualidad radical es perjudicial para cualquier posible emprendedor, presionado por los problemas inherentes a la puesta en marcha del proyecto y, a la vez, por la percepción social de su tarea. Los datos son claros y decepcionantes. En España, el índice de emprendimiento es el más bajo de los países avanzados. En concreto es algo más de la mitad del de los EEUU. Y además en España, el 60% de los emprendedores lo son porque no les queda más remedio. Son empresarios que no quieren serlo. En realidad no son emprendedores propiamente dichos. En EEUU ese índice es la mitad.

El miedo al fracaso en España es el doble al de los EEUU. Y el porcentaje de personas que están dispuestas asumir riesgos es la cuarta parte que en los EEUU. El índice de aceptación social de los emprendedores, que mide el grado en que los emprendedores son apreciados, es en España el 44% mientras en los EEUU es del 73%.

Además, Fernando Alonso recordó que “Los empresarios no están socialmente muy bien vistos en España y, precisamente,  cuando más se necesitan. Con esta crisis se percibe la lucha entre los bandos que la sufren. La crisis no es culpa de los trabajadores. Pero tampoco es culpa de los empresarios. Sin embargo la queja social, que es perfectamente comprensible, se alinea en ocasiones indebidamente contra los enemigos que no lo son. A veces simplemente no hay enemigos”.

 

¿Qué salidas da el experto?

Estas fueron las conclusiones en clave realista, aunque esperanzada, con las que Fernando Alonso completó su ponencia

  • Debéis emprender a pesar de todo. Tiene enormes ventajas.
  • En términos generales ser empleado es mucho más aburrido, desarrollar tu propio proyecto, iniciarlo y verlo crecer es enormemente estimulante.
  • No le tengáis mucho miedo a la crisis. Pasará. Y luego vendrán otras. Que también pasarán. No se puede quedar uno en casa sólo por si llueve. Si llueve, llovió. Saldrás al día siguiente y hará sol.
  • Todos los inconvenientes administrativos y financieros son salvables.
  • La opinión social sobre los emprendedores  es algo con lo que hay que vivir, y debemos impulsar su evolución. Debemos impulsar la admisión y acogida de nuevas ideas, nuevos enfoques, nuevos métodos.
  • Lo tenemos relativamente fácil. A fin de cuentas otros están por delante, en ocasiones bastaría con copiar algunas de sus soluciones.

FERNANDO ALONSO. REFLEXIONES DE UN EMPRENDEDOR (2)

Introducción

El pasado 22 de septiembre y dentro de las actividades del CLINIC 2012 para emprendedores, el presidente del Grupo ISASTUR, Fernando Alonso Cuervo, presentó una ponencia en la repasó aspectos generales sobre el concepto de emprendedor y su papel en la coyuntura actual. Hemos decidido convertir esa ponencia en varios post para el blog de Grupo ISASTUR por el interés que tiene  para nuevos emprendedores y, de paso, para que quienes trabajan en las empresas del Grupo comprendan mejor la trayectoria de sus empresas.

Si en el primer artículo se contaban los orígenes de la vocación empresarial de Fernando Alonso y sus primeras incursiones en la realidad de emprender, dedicaremos esta segunda parte a ver como esa capacidad de emprender se proyectó también sobre ISASTUR, la empresa familiar en la que había empezado, y que se convertirá en Grupo ISASTUR.

NOTA: Todos textos que se incluyen en los resúmenes han sido extraídos de la ponencia con escasos retoques para adaptar el estilo de ponencia hablada al soporte escrito. Los destacados en negrita son del editor.                                                             

De la empresa al Grupo

Estamos en 1995. Fernando Alonso cuenta que “en 1995 los socios de ISASTUR me hicieron una oferta por la empresa en la que se incluía una participación en ISASTUR y la dirección de la empresa, y acepté. A partir de entonces existió el Grupo ISASTUR como tal”.

¿Cómo fue la evolución del Grupo durante los años siguientes? “Adquirimos algunas compañías para completar la oferta de servicios del Grupo y su alcance internacional.  Ampel dedicada a las líneas eléctricas, Telemat dedicada al mantenimiento, Electroamsa al montaje eléctrico en Andalucía, Isotron al montaje eléctrico e instrumentación, Isotron Maroc en Marruecos, Babcock Montajes o ASAS con sus filiales de Francia y de Alemania, que se dedican a la construcción de plantas de ensamblado de automóviles”.

A toro pasado parece fácil hablar de la compra de empresas, dando la sensación de que la decisión de hacerlo y el cierre de la operación son inmediatas. Pero no es así. Antes de cerrar un trato hay meses de gestiones y muchas incertidumbres. Así lo cuenta el propio Fernando Alonso. “Recuerdo el caso de la compra de Isotron. Esa negociación duró unos nueve meses. Y  la compraventa se firmó en la sede de SEPI en Madrid. Estábamos allí lo menos veinte personas: mi hermano Alberto y yo, tres personas por parte de los vendedores junto con dos de sus abogados, y el resto eran de diversos estamentos de SEPI y un par de fotógrafos. Con toda esa gente contemplando la firma, la mano tiende a temblar un poco, pero allí firmamos. Una vez firmado me puso un poco nervioso ver cómo todo el mundo, menos los fotógrafos que inmortalizaban el acto, empezaron a felicitar efusivamente a los vendedores. Hasta nosotros les felicitamos”.

El proceso siguió adelante en los años siguientes con la compra de Babcock Montajes y otras empresas con las que se buscó mejorar la carta de servicios del Grupo ISASTUR y lanzarse al mercado internacional. “Constituimos algunas empresas con ese mismo fin de completar la oferta de servicios del Grupo o alcanzar a otros mercados. Igescon dedicada a la obra civil, Imoga a los montajes eléctricos en Galicia, Engemalia en Portugal, Isalgeríe en Argelia, Isastur Uruguay, Isotron Brasil y Ampel Dacia en Rumanía. También iniciamos algún proyecto en unión con otros socios industriales, como el caso de Dicalsa que constituimos con una compañía de Ávila, o el caso de Mantotal, que es una compañía de facility management que iniciamos junto con el Grupo Lacera” recuerda Alonso. ¿Todos fueron éxitos? No, pero los reveses del mercado no paralizaron el proceso. Las empresas que no encajaron fueron absorbidas o liquidadas para seguir adelante.

Pero emprender va más allá de crear o comprar empresas. También se trata de abordar proyectos que mejoren la gestión sin necesidad de recurrir a tecnología externa. Una de las decisiones tomadas en el incipiente Grupo ISASTUR fue el diseño de sus propios sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) “porque no vimos que hubiese ninguno que se adaptase del todo a nuestras necesidades o expectativas”, recuerda el presidente del Grupo ISASTUR rememorando también otras aventuras y retos afrontados a lo largo de estos años, algunos por el placer de tener entre manos tareas inciertas y estimulantes. Fernando Alonso saca de la memoria el proyecto de hacer funcionar un tren de laminación sobre cuyos mecanismos no había dato alguno. La prueba se consiguió. Lo mismo que la propuesta por Quintín Corrionero, un ingeniero que venía de hacer unas prácticas en la entonces HidroCantábrico. Propuso que nos embarcásemos en diseñar hardware para telemandos. Participé personalmente en el diseño del hardware inicial, y hasta en el sistema operativo de los micros. Esto fue en el año 98 aproximadamente. Actualmente hay un parque importante de las remotas de telemando de EDP que es de fabricación asturiana”. Asumir riesgos grandes y pequeños para crecer. Eso es ser emprendedor.

Explorando nuevos territorios

El Grupo ISASTUR no se detuvo ahí. Los biocarburantes fueron el siguiente reto. Fernando Alonso recuerda la visita de Alfonso Mielgo “que además de músico es químico y un verde entusiasta”. La idea de Mielgo era producir biodiesel. “Me explicó las enormes ventajas ecológicas del uso del biodiesel. No recuerdo bien quién le había comentado que nosotros éramos gente receptiva. El caso es que constituimos Bionorte, que es una empresa que se dedica a la producción de biodiesel. Lo hicimos, además de empujados por Mielgo, para desarrollar nuestra propia tecnología de producción de biodiesel en continuo que está funcionando. De hecho es una de las pocas plantas en España que permanece abierta. El mundo del biodiesel es muy imprevisible, de manera que no sabría deciros si estoy muy arrepentido o sólo un poco”.

Y aún hay más. En el 2002 Isastur compró una parte de Taller Gráfico, y nació Isertia. La idea era que el manejo de las tecnologías de internet era un terreno común al diseño gráfico y a la gestión de grupos de empresas con sedes deslocalizadas. Posteriormente, en el 2008, Isertia adquirió Bitácora y se constituyó Bittia. No corren buenos tiempos para la publicidad.

¿Reflexión global? “Todos estos proyectos tienen en común que cuando se inician tienen un resultado incierto. En algunos casos dan un poco de miedo, pero eso es en lo que consiste emprender”.